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quarta-feira, 21 de maio de 2008

Marca Cabo Verde IV

Identidade da Marca - Cabo Verde Vs. Vantagens competitivas

Relacionando o Diamante de Porter com o estado actual de Cabo Verde, facilmente se conclui que a situação competitiva é regra geral débil:

- Os factores de produção (mão de obra, infra-estruturas, investigação) são frágeis;
- A procura interna global é reduzida e pouco exigente, devido a falta de liquidez;
- As empresas são pouco organizadas e pouco eficientes, com grandes lacunas estratégicas e falta de recursos, pelo que não geram elevada produtividade nem competição;
- Dado que não há indústrias fortes e competitivas, também não há pressão sobre as empresas fornecedoras e relacionadas.

Por outro lado, a História recente e o presente do nosso País, muitas vezes marcada por guerras políticas e pobreza, faz com que ainda não se tivesse constituído uma classe empresarial suficientemente sólida e dinâmica, capaz de promover o desenvolvimento das industrias, e que os Governos, também não tivessem disposto dos recursos necessários para apoiar este esforço, através de subsídios, infra-estruturas, investigação, planos de educação e de formação profissional, etc.
Contudo, subjacente a necessidade do país criar uma vantagem competitiva, dinamizando o seu sistema ou “diamante”, segundo o Porter, e face a estas carências referenciadas por Cabo Verde, a criação da identidade da marca - Cabo Verde, aqui proposto, poderá ser o motor de arranque para a dinamização do diamante.

A identidade da marca – Cabo Verde cria as condições para a existência de mais ou melhores factores de produção atraindo investimento estrangeiro apoiando a internacionalização das empresas nacionais, aumenta as condições da procura, pois, cria e/ou molda uma imagem que credibiliza o país, potencía o país enquanto destino turístico e cultural e aumenta a auto-estima da população. A concentração estratégica do país em determinadas indústrias poderá permitir o aumento da rivalidade entre as empresas, fomentando as suas capacidades de inovar, atributo essencial para a produtividade e consequente construção de vantagens competitivas dos países.

A metodologia marca - Cabo Verde, e sua identidade, aqui proposta, funciona como um combustível ao diamante de Porter, cria os seus atributos ou pelo menos estimula a sua existência, acelerando e dinamizando o sistema.

Esta reflexão em pública voz tem o único propósito de contribuir para a consciencialização da necessidade de apostar na construção de uma identidade, como vector de aproveitamento do potencial de uma País, que encara qualquer driving force como uma oportunidade de se afirmar, construindo vantagens competitivas sustentáveis.

Se quisermos um exemplo do que aqui foi explanado, tínhamos a Alemanha como tal. Quem passou pelo que passou nas grandes guerras é o que é hoje fruto de um posicionamento claro e inequívoco da sua ambição. Tecnologia. A nossa será o resultado entre o cruzamento das nossas forças e ambições.

Emílio Fernandes Rodrigues _ Marketeer

Bibliografia:
Aaker,D.A. (1996) Building Strong Brands. New York: The Free Press.
Kapferer, J.N. (1995). Strategic Brand Management. New approaches to creating and evaluating Brand Management. London: Kogan Page.
Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press.

Marca Cabo Verde III


Identidade de marca


Por identidade entende-se o conjunto de valores e características que se pretende ver associadas, pelos diversos públicos-alvo. Segundo Aaker (1996), a identidade de uma marca deve ser gerida sob quatro perspectivas: enquanto produto, organização, personalidade e símbolo.
Dadas as especificidades da temática marca - Cabo Verde em contraposição com a usual marca comercial, pensamos que deverá ser construído um sistema absolutamente coerente que permita a concepção da marca - Cabo Verde, enquanto pessoa (aspecto social / cultural), símbolo, organização e enfoque estratégico:

- Como pessoa, a marca - Cabo Verde pode ser trabalhada em função dos objectivos que se pretendam atingir. Em termos genéricos pode optar-se por apostar em determinadas características: O nacional-tipo de Cabo Verde é competente, organizado, verdadeiro, divertido, activo, sóbrio, inteligente, acolhedor, trabalhador determinado, etc.;

- Como símbolo, o país pode trabalhar / enfatizar os elementos simbólicos já existentes, como sejam a bandeira, o hino, determinadas individualidades, etc. Pode ainda optar por alterar alguns desses símbolos. Outros países constroem novos símbolos que enfatizem determinados aspectos da sua identidade (exemplo Espanha);
- Como organização, o país pode estar associado a determinadas características: formas de organização das entidades públicas (maquina administrativa e legislativa), a burocracia, as imposições governamentais em torno da qualidade (certificação, preocupações ambientais, etc.), os sistemas de apoio às empresas (vias de comunicação, acesso a redes de dados, sistema de ensino, infra-estruturas de saúde, etc.)

- Como enfoque estratégico, o país tem de escolher determinadas áreas de desenvolvimento, quer em termos geográficos, quer em termos de actividades a apoiar. Ou seja, especialmente em economias pequenas ou débeis, deve claramente apostar-se em determinadas áreas e actividades, de forma a não dispersar recursos. Em trono destas escolhas, desenvolver-se-ão políticas de investigação, bem como infra-estruturas físicas e humanas que apoiem essas indústrias quer na sua instalação (benefícios, vias de comunicação, formação profissional e académica) quer no seu desenvolvimento (apoios à internacionalização, formação, campanhas de sensibilização, etc.)

A identidade que se concebeu deve servir de motor de coerência a todas as decisões estratégicas e operacionais, pois deverá para que, ao longo do tempo todos os públicos internos (população, empresários, intelectuais) focalizem as suas energias e as entidades externas (empresas, governos, financiadores, público) relevantes criem uma imagem do país de acordo com os nossos objectivos.

terça-feira, 15 de abril de 2008

Marca Cabo Verde II


A importância da marca - Cabo Verde:


Uma marca é muito mais que um logotipo (ou um símbolo): é uma identidade que se constrói e se gere, de forma a construir / implementar um conceito e provocar uma reacção específica no mercado que pretende atingir.

Segundo Kapferer (1995), as principais características da marca, são:
- Uma marca é a personalização de uma estratégia;
- É construída ao longo do tempo, através de um trabalho persistente e consistente;
- É um processo coerente em constante renovação;
- Confere à entidade que a suporta um significado e uma direcção;
- É um “contrato” que se vai tornando credível ao longo do tempo, consolidando-se em torno de um compromisso;
- É um farol (fornece um sentido e uma direcção) para toda a organização;

Transpondo as conclusões de Kapferer acima referenciadas, para o plano da marca - Cabo Verde, conclui-se que a concepção de um projecto desta envergadura poderá trazer grandes vantagens a Cabo Verde, através da construção de uma visão unificadora dos esforços de toda a comunidade: desta forma, à semelhança de uma marca comercial, uma marca - Cabo Verde pretende conceber e comunicar um conjunto de valores capazes de implementar / transformar a imagem do país, junto da comunidade nacional e internacional.

Os objectivos da marca - Cabo Verde e os seus segmentos-alvo podem ser diversos. Genericamente podem apontar-se os mais usuais:
- Direcciona os esforços nacionais em torno de determinadas indústrias;
- Aumenta a auto-estima da população;
- Preserva a herança cultural e a identidade nacional, através da consolidação dos valores, em vez de copiar os modelos dos países mais desenvolvidos;
- Cria/ molda uma imagem que credibiliza o país;
- Cria uma classe empresarial;
- Apoia a internacionalização das empresas nacionais;
- Potência o país enquanto destino turístico e cultural;

Vantagem Competitiva das Nações

Porquê que um país obtém êxito internacional numa determinada indústria? Segundo Michael Porter (1990), a resposta encontra-se na conjugação de quatro vectores (atributos) que modelam o ambiente no qual as empresas competem e que promovem (ou impedem) a criação de vantagens competitivas sustentáveis. A forma como estes atributos se interrelacionam e se conjugam para criar valor é analisada no diamante de Porter.

Condições dos factores: A situação do país face aos factores de produção, como trabalho especializado ou infra-estruturas, necessários à competição em determinadas indústrias.
Condições da procura: A natureza da procura interna para os produtos e serviços das indústrias nacionais.
Indústrias correlacionadas e de apoio: A presença ou ausência, no país, de indústrias fornecedoras e correlacionadas, isto é, susceptível da criação de sinergias, que sejam internacionalmente competitivas.
Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas. As condições de organização, gestão e criação de empresas no país e a natureza da rivalidade interna.

Como se pode observar no diamante de Porter, a situação de cada um dos factores do diamante, influência a situação competitiva de toda a indústria, ou mesmo do país:
- A rivalidade doméstica e a concentração geográfica, por exemplo, têm um grande poder para a transformação do diamante num sistema. A rivalidade doméstica porque promove melhoria em todos os outros determinantes e a concentração geográfica porque eleva e torna magnífica a interacção das quatro influências separadamente;
- Uma empresa internacionalmente competitiva, torna a própria indústria competitiva porque a sua postura e organização pressionam sobre todas as restantes empresas da indústria, bem como toda a cadeia de empresas fornecedoras e sinérgicas. A indústria competitiva, por sua vez, também exerce pressão sobre as outras envolventes para se tornarem mais competitivas, incrementando assim a capacidade também de criarem as suas vantagens competitivas.

O “Diamante” de Porter é pois um sistema em que qualquer perturbação num dos seus factores afecta a competitividade internacional do País. Desde as fontes de produção necessárias para a competitividade, a disponibilidade de informação rigorosa, a qualidade / quantidade da inovação e o nível de investimento.

Para Porter, um ambiente nacional dinâmico, desafiador, estimulante e de maior pressão, é uma condição essencial para os países obterem êxito em determinadas indústrias e a consequente vantagem competitiva de forma sustentada. Portanto, os países terão maior probabilidade de obter êxito em indústrias ou segmentos de indústria onde este “diamante” seja o mais favorável.

segunda-feira, 14 de abril de 2008

Teoria da Liderança de FIEDLER II

Aplicabilidade da Teoria

A teoria apresenta alguns pontos fracos, nomeadamente:

- Para uma maior sofisticação do modelo, seria necessário um maior número de variáveis;
- No que respeita ao uso prático do modelo, o questionário LPC poderá não ser bem percebido pelos respondentes, o que enviesará o resto do estudo (uma vez que o perfil obtido poderá não coincidir com o real perfil do líder);
- Para além disso, e ainda respeitante à aplicação prática do questionário, estudos demonstraram que as respostas ao questionário não são estáveis (ROBBINS, Stephen, 1996, Organizational Behavior, USA, Prentice Hall International Editions, pp423);
- As variáveis contingenciais não são fáceis de medir, uma vez que não são directamente observáveis nem quantificáveis, havendo sempre uma certa ambiguidade;
- Investigações em campo demonstraram resultados contrários à teoria (GREENBERG, Jerald, BARON, Robert A. , Behavior in Organizations, sixth edition, International Edition, Prentice Hall, 1995, pp 453).

Contudo, Fiedler deu uma grande contribuição para o estudo do processo de liderança:

- A contribuição mais importante do modelo de Fiedler reside no facto de este estudo ser pioneiro no estudo da importância das variáveis contigenciais no processo da liderança. Muitas dessas variáveis continuam ainda a constituir pilares importantes das mais recentes teorias da liderança.
- A teoria revela-se útil ao sugerir diversos modos de aumentar a eficácia dos processos de liderança;


Para concluir, a noção de contingência permite-nos pensar no líder não de uma forma tão simplista com estamos habituados a pensar (leaders are born, not made). Não nos podemos restringir às noções de inteligência e personalidade, porque um líder nunca poderá sê-lo isoladamente. Não interessa só a sua pessoa, o seu perfil. Pelo contrário, a liderança é um processo que requer obrigatoriamente o controlo das relações intra-grupais, fazendo-se uso do poder formal que nos é concedido para gerir da forma mais eficaz as tarefas e funções no seio de uma organização. Todos estes aspectos são exteriores ao indivíduo. Daí a necessidade de avaliar não só o perfil de um líder, mas também a situação contextual em que ele se insere. Quantos de nós já não se sentiram incapazes de trabalhar eficazmente em grupo sabendo que temos capacidades para isso? Quantos de nós já não verificaram resultados excelentes num trabalho em grupo, parecendo-nos que as coisas se conjugaram na perfeição e correram pelo melhor?

Os estudos de Fiedler vieram abrir as portas para uma nova visão destes aspectos, nunca antes considerados.

Marketing Político

Actuação estratégica baseada em objectivos que visa a adequação de um produto político ao seu mercado.


Causa e/ou Necessidades do Marketing Político

1. A Concorrência Política resultante das sociedades tecnologicamente desenvolvidas e com democracias de massas (Sufrágios Universais para os vários cargos políticos).
2. A Tendência para a indiferenciação ideológica e centração nas personalidades.
3. Interesses cada vez mais pontuais, contraditórios, fluídos e mutuantes no eleitorado.
4. Peso crescente da opinião publicada (media) e da opinião pública (sondagem).
5. Diminuição do número dos regimes totalitários e generalização de sistemas democráticos imperfeitos.
6. Pressão dos empresários da comunicação sobre o próprio mercado político (interesses económicos).
7. A descentralização crescente das sociedades obriga à multiplicação de sufrágios e consultas.
8. A eficácia dos resultados com aplicação das técnicas de Marketing Político.

Marketing de Negócios vS. Marketing Político(Adaptado de Albouy 81994) e Kotler (1999))

Marketing de Negócios
- Os consumidores têm um estatuto sócio económico desigual
- O produto é criado expressamente para determinado mercado ou clientela
- Domínio do Marketing de Procura
- Maior aceitação dos consumidores da comunicação sobre os produtos
- Quadro normativo mais rígido na publicidade comparada, com acesso livre à publicidade em qualquer media
- Maior desigualdade quanto a meios financeiros dos concorrentes
- Decisões dos consumidores têm normalmente implicações de curto prazo (salvo num ou outro produto)
- Aumentar o valor simbólico do produto para reforçar o seu valor de uso é aqui mais importante
- Há informações mais objectivas sobre os consumidores e mercados
- Os produtos e serviços são mais neutros (embora emocionalmente activos)
- O interesse dos consumidores pelo produto é maior

Marketing Político
- Os eleitores têm um estatuto igualitário, 1 indivíduo - 1 voto
- O candidato e o projecto político têm uma história e vida autónomas
- Marketing de Procura e de Oferta
- Maiores resistências dos eleitores à pressão da comunicação política
- Maior liberdade de mensagens negativas (denegrir os adeversários), mas com restrições sérias na compra de espaço publicitário (no caso europeu)
- A legislação tenta atenuar essas desigualdades, pelo menos na Europa
- Decisões dos eleitores têm efeitos mais estruturantes (médio prazo)
- O valor de uso dos homens políticos e partidos é menor para o eleitor, pelo que é menos importante a comunicação sobre o valor simbólico
- A informação é sempre subjectiva e volátil
- O campo político é mais carregado de emoções, valores, crenças, adesões e conflitos
- O interesse dos cidadãos pela política é hoje diminuto (salvo os militantes)

Características Estruturais

O Produto
-Pessoas, partido, ideologia. (congruência)
-Lealdade (história de voto)
-Mentalidade (coligações pré e pós eleitorais)

A Organização
-Base de recursos (trabalho e dinheiro)
-Amadorismo
-Voluntarismo
-Percepção negativa do Marketing

O Mercado
-Regulações e Restrições
-Afirmação Social e Ideológica(acto de votar)
-O Contra - Consumidor (opositores)

Caracteristicas Processuais (Razões para votar)

Definição de Valores
-Estabelecer os valores fundamentais
-Agregação dos valores (interiorização)
-Lideres e candidatos (paersonificação)

Declinação dos valores
-Especificação da escolha (simplificação)
-Estilo e Modelos de Comunicação (símbolos/retórica)
-Sondagens políticas e atenção dos media

Transmição de valores
-Dicotomias Políticas e grupos de interesse
-Mercado periódico
-Votações táticas

Os Mercados em Marketing Político

_ Marketing da Circunscrição. Racionalizar a escolha de uma circunscrição (no caso português o destrito) para uma eventual candidatura (candidatura para ser eleito ou apenas com vista a posteriores eleições).
_ Marketing do Candidato. A sua imagem e mensagens.
_ Marketing dos Eleitores. Investigação e toda a estratégia de comunicação.
_ Marketing dos Militantes. Recrutamento, formação, enquadramento e motivação.
_ Marketing de Recolectores de Fundos, Financiadores.
_ Marketing dos Prescritores de Opinião. Jornalistas, colunistas e outras personalidades.

Teoria da Liderança de FIEDLER

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DE CONTINGÊNCIA DE FIEDLER

Segundo alguns teóricos da matéria, a liderança é um “comportamento intra-grupal de seguimento de uma pessoa que orienta a acção do grupo de forma tacitamente consentida e afectivamente desejada.” (in PEREIRA, Orlando Gouveia, Fundamentos de Comportamento Organizacional, Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa, 1999, pp 301).

Existem diferentes teorias sobre este processo grupal, desde a noção de carisma apresentada por Weber, aos estilos de liderança preconizados por Kurt Lewin e às teorias de Hershey e Blanchard. Entre elas, encontra-se a teoria contigencial de Fiedler, sobre a qual este trabalho se debruça.

Fiedler desenvolveu a primeira teoria baseada na noção de contingência, nos anos 60.
Até aqui, considerava-se a universalidade do líder e a sua capacidade de liderar em toda e qualquer tarefa. Esta teoria vem acrescentar algo mais: não é suficiente avaliar apenas o perfil do líder, mas também a situação em que este se insere. Um bom líder numas situações poderá não ter resultados tão positivos se confrontado com outro tipo de situações. A performance dos grupos depende do ajustamento do líder às situações. Isto é, a forma como o líder se relaciona com cada membro do grupo, sempre condicionada pelo controlo e influência que a situação lhe permite ter, irá permitir alcançar resultados mais ou menos positivos.

Toda a teoria se baseia na aplicação de uma escala – a LPC – Least Preferred Coworker – a qual permite identificar se o indivíduo líder orienta a sua acção no grupo baseando-se mais nas tarefas (líder instrumental) ou mais nas relações humanas (líder expressivo).

Para além disso, a teoria de Fiedler apresenta três critérios situacionais: a) relações líder/membros, b) estrutura das tarefas e c) posições formais de poder – os quais poderão ser manipulados de modo a criar as condições adequadas ao perfil do líder.


Para avaliar cada caso, portanto, é necessário:

1. Identificar o perfil do líder:
É neste domínio que se aplica o questionário LPC. São dados de 16 a 20 adjectivos em forma de dualidade (agradável/desagradável; eficiente/não eficiente; apoiante/ hostil;...). O inquirido deverá responder tendo em mente a pessoa com quem menos gosta de trabalhar, pontuando-a, numa escala de 1 a 8, em cada um destes adjectivos. Se o líder descreve essa pessoa de uma forma mais positiva (alto LPC), então ele é um líder interessado em manter boas relações com os seus parceiros, desculpando as características que considera negativas no seu parceiro. Tratar-se-á de um caso de orientação para as relações humanas. Se, pelo contrário, o líder descreve o parceiro com quem menos gosta de trabalhar de uma forma mais negativa (baixo LPC), então a sua prioridade é a produtividade e ele é, portanto, orientado para as funções/objectivos/tarefas. Fiedler parte do princípio que o perfil do líder é imutável, o que quer dizer que se determinada situação requerer a acção de um líder orientado para as tarefas e o líder for orientado para as pessoas, ou terá a situação de ser modificada ou o líder de ser substituído.

2.Definir a situação:
Fiedler identifica três dimensões contingenciais:
1. Relação líder/membros – o grau de confiança, proximidade e respeito que os subordinados têm pelo líder; poderá ser bom ou mau;
2. Estrutura das Tarefas– o grau de estruturação e complexificação das funções e dos processos; poderá ser alto ou baixo;
3. Posição formal de poder – o grau de influência que o líder tem sobre todas as actividades; poderá ser forte ou fraco.

Segundo Fiedler, quanto melhor for o grau de confiança, mais elevada a complexidade das funções e mais forte a posição de poder do líder, mais influência e controle o líder poderá exercer, encontrando-se numa posição muito favorável.

Encontrando um exemplo real, poderemos ilustrar o caso de um professor: quanto maior o respeito e consideração dos alunos por si, quanto mais bem organizadas e estruturadas forem as aulas e quanto maior influência e poder de decisão – como a avaliação ser ponderada em critérios individuais e não de grupo, o que dá, a meu ver, a cada aluno a ideia do professor ter mais margem de manobra sobre si – mais favorável será a situação para o professor e mais eficaz será a performance do grupo no que respeita a ensinar e aprender.

Combinando estas três variáveis contigenciais, resultam oito situações diferentes em que o líder se pode ver envolvido (anexo 2).

As conclusões a que Fiedler chegou determinam que os líderes orientados para as funções tendem a alcançar melhores resultados em situações extremas – muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Pelo contrário, os líderes orientados para as relações humanas têm melhores performances nas situações mais moderadas, em que há um mix de variáveis favoráveis e variáveis desfavoráveis.

Através da classificação do perfil do líder, relacionada com a classificação de situações, Fiedler procura prever a eficácia da liderança como sendo uma função da combinação das duas.

O objectivo deste modelo é conseguir adaptar os diferentes perfis dos líderes às diferentes situações e vice-versa conforme cada caso. Os resultados do teste LPC determinam a que tipos de situação se adapta melhor o perfil de cada líder. Uma vez que o perfil de cada líder não se altera nunca, existem apenas duas maneiras de melhorar a eficácia das performances dos grupos e que passam ambas pela noção de leader match (ajustamento do líder):

1.Mudar para um líder que se adapte melhor à situação;
2. Reestruturar funções e objectivos (situação), para que estas se adaptem melhor ao líder. Isso poderá passar por aumentar ou diminuir o poder do líder para controlar e tomar decisões. Por exemplo, assumindo que se trata de um líder com orientação para as funções e que nos encontramos na categoria IV (boa relação líder/membros; fraca estruturação das funções; fraco poder formal), poderá optar-se por aumentar o seu poder no seio do grupo ou organização: o líder passaria a operar na categoria III e a situação tornar-se-ia compatível com o seu perfil, aumentando a performance do grupo.

sábado, 12 de abril de 2008

T+ Telecomunicações S.A.



T+ a revolução nas comunicações móveis Cabo-verdeana

Jovem, dinâmica e concentrada no cliente: é assim a T+, a nova operadora móvel nacional que veio revolucionar o mercado das telecomunicações em Cabo Verde. Os resultados ao fim de três meses são óbvios, alcançou um número considerável de clientes, espalhou a rede por todos os concelhos de Santiago e conseguiu reduzir o custo de um contrato a zero e mesmo baixar os preços das chamadas. Mas a T+ quer mais, muito mais, vai chegar à maioria das ilhas do Barlavento durante o segundo semestre de 2008 e 2009 é o ano em que iniciará com actividades absolutamente inovadoras em Cabo Verde sobre a totalidade do território nacional.

A rede da T+ já chegou a toda ilha de Santiago – Praia, São Lourenço dos Órgãos, São Domingos, São Salvador do Mundo, Santa Catarina, Calheta de são Miguel, Santa Cruz, Ribeira Grande de Santiago e Tarrafal – onde alcança mais de 250 mil cabo-verdianos. Agora, desde Santiago, os clientes da T+ podem fazer chamadas e enviar mensagens para todo o país e para o estrangeiro a preços acessíveis. Santo Antão, São Vicente, Boa Vista e Sal são as próximas ilhas a receber a T+ e a curto prazo a nova operadora estará em todo o arquipélago.

A T+ é a responsável por uma revolução que está a acontecer em Cabo Verde. Até há bem pouco tempo, os cabo-verdianos estavam reféns de uma única operadora, que detinha o monopólio das telecomunicações no país. Com a T+ surgiu a almejada concorrência que trouxe efeitos práticos imediatos: foi a primeira operadora a vender contratos a custo zero, ou seja, um cliente compra o seu “chip” por 500 escudos e fala os 500 escudos que pagou. Introduziu também a venda de pacotes de telemóveis da marca Nokia, com contrato e saldo incluídos, a preços atractivos.

Graças à T+ os custos das comunicações baixaram consideravelmente. Quem aderiu até 31 de Janeiro pode falar até o final do mês de Junho a 5$ por minuto dentro da rede T+, 25$ para outras redes nacionais – móvel e fixo – e a 50$ para o estrangeiro, fundamental num país que tem que estar em contacto permanente com a sua diáspora.

Já os clientes que aderiram depois de 31 Janeiro falam a 20$ dentro da rede T+, a 35$ para outras redes e a 80$ para o exterior. E outra das grandes novidades introduzidas pela operadora é que o cliente consome tudo o que paga, porque o IVA já vem incluído nos cupões de recarga. Se uma pessoa compra 700 escudos de saldo, gasta 700 escudos de saldo. O valor do IVA é suportado pela T+ fazendo com que este seja um Bónus ao cliente.

É desta forma que a T+ está a construir uma relação transparente e fiável com o seu cliente, sendo esta aproximação um dos motores de desenvolvimento da empresa. Atendimento personalizado e de excelência é o ex-libris da T+, que tem um serviço de atendimento ao cliente – 555 – sempre operacional de segunda a sábado, das 8h às 20h.

As campanhas de marketing impuseram a imagem de marca de uma empresa fiel à sua mensagem. A aposta foi direccionada para o público jovem, que tem pouca mobilidade a nível nacional e que precisam de contactar entre si a preços mais módicos e adequados às suas mesadas. A T+ apelou e os jovens responderam porque não há criança e adolescente que não ande por aí a cantarolar a música ritmada que passa nos spots televisivos e radiofónicos, ou não goste das cores jovens e inovadoras que distinguem a T+, mesmo que o nome da empresa não apareça. A divulgação de uma alternativa credível na oferta de comunicações foi feita com caravanas móveis, que circularam pela ilha fora, tentando chegar cada vez mais perto dos seus clientes. A T+ celebrou o dia o Carnaval com centenas de crianças e jardins da capital, o São Valentim com pacotes especiais para ao efeito, o dia do Pai com actividades lúdicas e muitas prendas pelo meio na Praça Alexandre Albuquerque, vestiu as Mulheres Cabo-verdianas no dia 27 de Março, foi ao estádio apoiando o Sporting da Praia na sua campanha na Liga dos Campeões de África.

O cliente e sempre o cliente é o objecto de todas as atenções da T+, a empresa não quer desapontá-lo, não quer defraudá-lo com falsas expectativas. Por isso, ainda não estabeleceu campanhas direccionadas, por exemplo, para profissionais, que têm uma maior mobilidade pelo país. Mas esse entrave está prestes a ser superado durante o segundo semestre de 2008.

A T+ pertence ao grupo Teylium, com mais de 14 anos de experiência em Telecom. Passados três meses, a T+ consolidou um projecto competitivo e credível, determinado para responder aos mais altos padrões de qualidade deste Cabo Verde cada vez mais moderno e exigente. É caso para dizer que a T+ existe “pa modi Cabo Verde mereci más!”.

Produtos de Grande Consumo no e-commerce III

Como Construir uma Marca online

Promessa, oferta e modelo de negócio são as três componentes essenciais para o sucesso de um negócio digital, ou de uma marca online. O desafio para os marketeers está em alinhar as promessas, a oferta que as satisfaça e descobrir a combinação apropriada de um modelo de negócios.

Sector após sector, as start-ups agressivas na internet estão a pôr em risco algumas marcas já bem estabelecidas, criando novas marcas com forte reconhecimento e aumentando em muito o número de visitas. A razão poderá ter menos a ver com as marcas em si do que com os seus responsáveis. Os marketeers sabem que a marca é, no mundo físico, a súmula, na mente do consumidor, da Personalidade, Posicionamento e Performance de determinado produto ou serviço. Estes 3 Ps também são essenciais na internet. Além disso, os responsáveis pelo lançamento e construção de uma marca online têm que lidar com a experiência dos consumidores, desde o primeiro contacto até à compra e entrega do produto. Os construtores de marcas online devem ter cuidado com as experiências dos consumidores pela simples razão de que todas elas, boas, más ou indiferentes, influenciam a percepção do consumidor junto da marca.

Na internet a experiência é a marca. Exemplo se uma consumidora compra um baton numa loja tradicional e passa por uma má experiência com o retalhista, irá com certeza dizer pior de quem a atendeu do que da empresa produtora. Mas se a mesma consumidora obtiver o mesmo produto junto do site da Procter & Gamble, a sua fúria será conduzida contra a P&G. Daí que os objectivos dos marketeers online vão desde criar marcas, pelo menos como o são definidas no mundo offline, até criar negócios na internet que possam satisfazer de forma completa.

Até à data, muitos marketeers, em particular aqueles cujas experiências se limitam ao mundo offline, têm tido um trabalho coerente e métodos concretos de forma a atingir determinados objectivos para a construção de uma marca on-line. Esses marketeers precisam de uma abordagem para alinharem as promessas que fazem aos consumidores, o design necessário que permita a realização dessas promessas online, e do modelo de negócio para as tornar uma fonte de receitas. Estes três elementos, promessa, oferta e modelo de negócio, formam, em conjunto, as componentes essenciais para que se tenha sucesso com um negócio digital, ou com uma marca online.

Promessas efectivas das marcas online
Como é que os marketeers constroem e lidam com as marcas online? O primeiro passo de um marketeer deve ser a selecção de uma promessa específica que apele a um target em concreto. Cinco dessas promessas são efectivas.

As marcas digitais que cumprem funções, desde a compra de um livro até à procura do melhor preço, de forma mais rápida, melhor e mais barata oferecem a promessa de conveniência. A Amazon.com, como a maior parte da primeira geração de negócios electrónicos, é fundamentalmente construída com base nesta promessa.

As marcas que fazem as pessoas sentirem-se vencedoras em qualquer tipo de actividades oferecem aos consumidores a promessa de conquista (achievement). A E*trade, por exemplo, promete ajudar os consumidores a lidar com questões financeiras. Passou para além de questões básicas, uma carteira de produtos e serviços financeiros, a oferecer também algumas inovações, como é o caso de criar rastos de segurança ou serviços de alerta. Jogos e outras actividades designadas para ocupar os consumidores oferecem a promessa de divertimento e aventura. Por vezes, algumas destas actividades usam tecnologias “imersivas”, as quais, por exemplo, permitem a um espectador que esteja a assistir a uma maratona via computador conseguir ouvir o ritmo cardíaco de um corredor. Marcas digitais do tipo da Quokka Sports construíram todo o seu negócio em torno de tecnologias “imersivas”.

Algumas empresas, como a GeoCities (que ajudam os consumidores a exprimirem-se, por lhes construírem e disponibilizarem páginas web), oferecem a promessa de expressão e reconhecimento. O site da Ralston Purina Dog Chow permite aos consumidores criarem as suas próprias páginas na internet com histórias e fotografias dos seus animais de estimação.

Certos clubes e comunidades oferecem a promessa de pertença, bem como vantagens bem definidas. As mulheres, por exemplo, podem trocar histórias e dicas através do site iVillage.com. O site Mercata.com oferece benefícios mais concretos pelo simples facto de agregar o poder de consumo da sua comunidade de utilizadores e, dessa forma, ajudá-los a conseguir melhores preços de determinados produtos.

Funções interactivas facilitam resposta
As promessas feitas pelas marcas digitais não são únicas da internet, mas as capacidades destes media interactivos facilitam a capacidade de resposta por parte das marcas digitais, tornando-as mais rápidas e mais baratas. Muitas vezes fazem-no com um alcance impensável para as suas congéneres do mundo físico. Na prática, isso significa que as promessas devem ser traduzidas para funções específicas interactivas, permitindo que o consumidor tenha na internet experiências idênticas. Esses aspectos, como seja um simples click a encomendar qualquer coisa e a ajuda automática nas compras, passam a promessa de conveniência, já as ferramentas de colaboração como os chats permitem a realização de algumas promessas.

Os responsáveis pelas marcas não devem subestimar os desafios deste processo de transacção. O que é que significa, por exemplo, construir uma marca online em torno da promessa de conveniência de uma indústria de carnes? Que tipo de conteúdo é que é necessário, se é que é necessário algum? E no que toca aos chats, à personalização, um click para encomendar? Os responsáveis pela construção de marcas online não podem negar-se ao que prometeram, até porque os concorrentes estão sempre à distância de um pequeno click, mas desperdiçam algum capital, se oferecem mais do que é necessário para realizar vendas e fidelizar os consumidores.

A tecnologia distingue as marcas digitais em algumas partes que se tornarão cada vez mais definidas à medida que entram na segunda e na terceira gerações. Para ter a certeza que foram identificados todos os items necessários para a realização de uma promessa e para a construção de um modelo de negócio, os responsáveis pelas marcas digitais têm que explorar pelo menos seis grupos de ferramentas de design.

Ferramentas estas que são suficientemente poderosas para permitirem ao utilizador uma experiência distinta e relevante, e já começam a demonstrar a sua capacidade de gerar dinheiro facilmente.

Ferramentas de personalização
Como o software que cria interfaces personalizados entre os e-businesses e os clientes, encerram em si uma promessa de troca de valor e comércio contextual. Para ser séria, o valor da personalização ainda tem que ser demonstrado em termos práticos. As ferramentas de personalização também têm alguns riscos, bem como desafios operacionais, como seja o controlo da privacidade e custos de oportunidade.
Por isso, muitos dos seus utilizadores ainda questionam o rápido retorno em termos de investimentos.

Ferramentas de colaboração
Facilitam o que pode ser chamado de “comunicação de marca entre pessoas”, por exemplo, os ratings com que os compradores classificam os vendedores no eBay. As ferramentas de colaboração, apesar de essenciais para os conteúdos, são subutilizadas. Ferramentas purchase-process aerodinâmicas. Eliminam os limites do mundo físico, como seja a necessidade de deslocação a determinada loja para comprar um certo produto. O sistema de encomendas da Amazon, por exemplo, facilita as transacções na medida em que não exige que os consumidores tenham sempre que introduzir determinados dados. O facto de a maior parte de e-shoppers deixar cair a compra nos últimos segundos significa que ainda há muitas melhorias a fazer.

Ferramentas de self-service
Permitem aos consumidores obter respostas e resultados sem os atrasos e as inconsistências que muitas vezes obrigam a que se procure ajuda. Estas ferramentas incluem software para seguir ordens ou alterar endereços online.Apesar de ainda haver alguns problemas em integrar estas ferramentas nos sistemas legais vigentes, estas ferramentas são fundamentais para bancos, retalhistas e outros e-businesses que lidam com grandes volumes de transacções.

Ferramentas de design do-it-yourself
Facilitam a criação de produtos e serviços, com a ajuda de opções de configuração. A Dell Computer, por exemplo, permite que os consumidores desenhem os seus próprios sistemas online a partir da escolha de uma série de opções; o site Music.com e o Listen.com permite que se faça o download de músicas de vários artistas para um CD. Mas a necessidade de criar sistemas de manufacture-to-order para retirar o maior potencial destas ferramentas pode torná-las pouco económicas em empresas que não tenham como base a informação.

Ferramentas Dynamic-pricing
Acabam com a tirania dos preços fixos do retalho, permitindo que os preços variem de acordo com as circunstâncias de cada transacção em particular. Estas ferramentas, que têm várias formas, incluem os leilões da eBay e da Priceline. Preços dinâmicos, uma “killer aplication” em várias categorias, podem permitir ao consumidor ver melhor a relação preço-qualidade de um número mais alargado de produtos do que aquilo que lhe é permitido no mundo físico.

Repensando a forma de sustentar o negócio
Como os responsáveis pelas marcas digitais aliam a promessa ao design, também devem ter em conta o modelo económico que sustentará o negócio. Para muitos responsáveis por marcas bem estabelecidas, o processo de as colocar on-line forçará a que todo o modelo do negócio seja repensado. As marcas digitais oferecem ao consumidor experiências mais ricas do que as suas concorrentes presentes no mundo brick and mortar, pelo que podem aumentar muito mais os índices de facturação. O alcance de oportunidade económica para uma marca digital expande-se a um ritmo muito mais acelerado.

O modelo económico tem que ser expandido pelo simples facto de que sai muito caro construir uma marca online em torno das experiências dos consumidores. Um sem-número de fontes diferentes de retorno tornam possível a uma marca online, e a todo o e-businness que a suporta, fornecer melhores experiências aos consumidores. A partir do momento em que os consumidores online anseiam por uma série de combinações entre tipos de produtos e seus benefícios, diferentes das que são esperadas pelos consumidores offline, os marketeers têm que adoptar outros modelos económicos até conseguirem ser bem sucedidos.

Casos Práticos
O caso NetGrula (www.netgrula.pt)
Por enquanto, o NetGrula abrange apenas cerca de uma dezena de revendedores da área de Lisboa, mas a ideia é alargar o serviço a mais revendedores e a outras áreas do país. De igual modo, pretende-se disponibilizar online todo o tipo de produtos que encontraria se fosse à loja.

A Grula surgiu há cerca de 28 anos quando cerca de três dezenas de comerciantes se juntaram para formar uma cooperativa. Actualmente, associa cerca de 28 000 retalhistas espalhados por todo o país. No âmbito do comércio electrónico, esta foi uma das empresas pioneiras, através do Telematic. Este projecto foi desenvolvido pela Grula em parceria com a Neosis e contou com financiamentos europeus. Actualmente, é ainda um case study europeu nesta área. O objectivo do sistema Telematic era e é permitir que os retalhistas efectuem encomendas de forma electrónica, via linha RDIS, aos Cash & Carry da Grula. Os consumidores finais não estavam contemplados neste sistema.

Para o surgimento, dentro da Grula, do comércio electrónico destinado ao grande público, Cláudia Dias, responsável pelo projecto NetGrula, sublinha a convergência de três factores. Por um lado, como a missão da Grula é o apoio ao comércio tradicional e como o comércio electrónico é um mercado emergente e um canal de vendas alternativo para o comércio tradicional, enquadra-se perfeitamente na missão da empresa. Por outro lado, a Grula já tinha uma experiência anterior na área do comércio electrónico, através do Telematic. Como terceiro factor, a Grula considera que poderá ganhar com o facto de marcar presença logo no início do ciclo de vida do negócio online. O NetGrula surge assim como uma forma de posicionamento estratégico da empresa e as vantagens têm a ver com o facto de permitir conquistar os clientes pioneiros (normalmente os mais fiéis) e de se preparar internamente (aprendendo com a experiência) para poder responder ao mercado quando este crescer realmente.

O NetGrula é um negócio dos seus retalhistas, mas gerido pela própria Grula. Concretamente, a Grula gere centralmente o negócio a praticamente todos os níveis, desde os produtos disponíveis aos preços, passando ainda pela recepção das encomendas, logística, e reclamações finais. A entrega das encomendas é feita pelo retalhista.

No fundo, os clientes registam-se na loja NetGrula através da Internet e são validados em função do seu código postal. Assim, se a área geográfica do cliente estiver definida como zona de entrega, é atribuída uma loja ao cliente em causa (aquela que estiver mais perto). A partir daqui, quando os clientes fazem encomendas, estas são colocadas a um servidor central existente na Grula e deste são encaminhadas para o retalhista que corresponde ao código postal do cliente. Nessa altura, o retalhista emite uma guia de preparação, prepara a mercadoria, emite a factura, entrega a encomenda e recebe o dinheiro relativo à mesma.

O custo das entregas das encomendas em casa do cliente é de 950$00, preço único para todos os associados da NetGrula. Os preços dos produtos e as promoções também são definidos centralmente e não pelos retalhistas.

Através do NetGrula, os clientes podem encomendar tudo o que estiver disponível, incluindo os produtos frescos. Para ter uma ideia mais concreta, as opções englobam cerca de 600 referências, mas deverá crescer e especializar-se à medida que houver maior conhecimento daquilo que compram os clientes desta loja virtual.

O NetGrula foi lançado oficialmente no dia 29 de Abril e conta actualmente com apenas 9 retalhistas da área de Lisboa, uma percentagem irrelevante no universo dos 28 000 retalhistas da Grula. De qualquer forma, está a ser estudada a extensão do NetGrula a outras áreas do país.

O caso Pingo Doce (www.pingodoce.pt)
O facto de o Pingo Doce entrar on-line trouxe sinergias mas também comportou muitos riscos. Procurou-se capitalizar ao máximo as sinergias ao nível da imagem de marca, da tecnologia, assim como ao nível comercial e logístico. O objectivo era só um: minimizar o risco que sempre existe.

Inicialmente, existiam algumas dúvidas sobre o potencial estratégico do e-commerce. Para o Pingo Doce, e para os seus responsáveis, o "e" era um factor desconhecido mas, em contrapartida, o "commerce" era o seu core business, algo que poderia facilitar todo o processo. Pode-se afirmar que partiram para o negócio sem experiência do "e", ganhando-a on line e equilibrando-a com o seu core business, o "commerce".

A criação de um canal de distribuição na Internet não contribuiu para a canibalização da marca Pingo Doce, nem retirou vendas à loja tradicional. Aliás, Diogo Mello afirma mesmo que "a existir canibalização ou concorrência às lojas tradicionais Pingo Doce, antes partisse do próprio grupo, através da Internet, do que de outra empresa concorrente".

O Pingo Doce tradicional integra o e-commerce na sua estratégia e na sua proposta de valor de distribuição. O e-commerce transformou o retalho tradicional de mercearia no retalho, hoje tradicional, das cadeias de distribuição (hipers, Pingo Doce, Grula, etc.). É o novo retalho, o retalho on line surgido a partir do e-commerce.


Conclusão
Situação em Portugal e futuro

O comércio electrónico em Portugal não apresenta grandes diferenças relativamente ao resto da Europa. Não se compara com a realidade dos Estados Unidos, mas os precedentes em termos de adopção de novas tecnologias no nosso país, nomeadamente o telefone móvel e as máquinas ATM (Multibanco), deixam boas esperanças.

De qualquer forma, o nosso país tem um problema de massa crítica. Ou seja, é um mercado de pequena dimensão para permitir a rentabilidade de determinados negócios. Contudo, Madrid está tão longe de Lisboa como de Barcelona. Mesmo assim, continuamos a ser um país periférico da Europa, um aspecto que pode não ser inibidor para determinados produtos, mas que o é certamente para outros.

De acordo com o administrador da Neosis, António Máximo, actualmente fala-se mais de do que se faz na área do comércio electrónico. E apesar de termos já muitas presenças comerciais na Internet, as razões das mesmas parecem apontar sobretudo para um posicionamento estratégico nesta nova área de actividade e/ou para conquistar clientes para o espaço físico.

No caso do comércio retalhista (produtos de grande consumo, objectivo do trabalho), este aspecto assume maior relevância se considerarmos que actualmente uma pequena empresa pode servir os clientes sem ter que investir milhares de contos em estruturas físicas de venda ao público. Bastará uma boa gestão do negócio. Consequentemente, as formas de comércio tradicionais terão obrigatoriamente que entrar na Net, quanto mais não seja, para protegerem o seu negócio.

A questão da canibalização do negócio físico pelo virtual, a colocar-se, é mais uma inevitabilidade do que uma opção. De qualquer forma, tal como as coisas estão actualmente a nível do comércio electrónico, as lojas virtuais são sobretudo complementares das reais.

O caso concreto do Pingo Doce é um bom exemplo desta estratégia de complementaridade entre comércio tradicional e comércio electrónico. Apesar dos clientes poderem fazer compras através da Internet, são remetidos para a loja física sempre que quiserem adquirir os chamados produtos frescos, uma vez que estes não são vendidos online.
Contudo, este tipo de funcionamento não deverá resistir à crescente adesão ao comércio electrónico. Concerteza, os consumidores, quando fizerem compras online, preferirão as lojas que lhe entregam em casa tudo aquilo que precisam e não apenas determinados produtos. Quererão ter a possibilidade de encomendar tudo aquilo que comprariam na loja real. Até porque os retalhistas exclusivamente virtuais entrarão brevemente em concorrência com os mistos (reais/virtuais).

Bibliografia

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www.executivedigest.pt;
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www.netgrula.pt;
www.unicre.pt;

Produtos de Grande Consumo no e-commerce II

Portugal _ Produtos de Grande Consumo no e-commerce

O mercado do e-commerce português, segundo alguns estudos, valeu 1 milhão de contos em 1999, estimou-se 5 milhões de contos para 2000, continuando a crescer até 2003, quando atingirá os 80 milhões de contos. Os especialistas são unânimes em afirmar que estes números serão mais depressa atingidos quanto mais rapidamente se dissiparem as dúvidas quanto à segurança. A falta de confiança no que toca aos pagamentos continua, de facto, a apresentar-se como um dos principais factores de afastamento dos cibernautas portugueses. Daí que os retalhistas online tenham vindo a apostar em meios de pagamento que transmitam segurança aos clientes.

Desde 1998, data em que o comércio electrónico surgiu em força, o mercado de retalho online tem seguido um ritmo de crescimento alucinante. A Portugal também já chegou a vaga dos centros comerciais virtuais através da internet. Global Shop, Shopping Direct e Giganetstore são os pure plays de um negócio que enfrenta a concorrência crescente das empresas multicanal, companhias que do comércio tradicional passaram também a explorar o canal do comércio electrónico, como é o caso da cadeia Pingo Doce ou da Grula.

Se o GlobalShop e o ShoppingDirect seguem a mesma linha, apresentando-se como centros comerciais 100% virtuais, já a Giganetstore assume-se como um novo conceito de comércio electrónico, ou seja, como a maior loja portuguesa da internet. Arrancou um ano mais tarde mas tem como uma das promessas ajudar a recuperar o atraso português no que diz respeito às transacções online. Comum aos três é o objectivo de fazer passar os conceitos de simplicidade, segurança e comodidade que devem caracterizar o comércio electrónico.

O GlobalShop que entrou em funcionamento em Setembro de 1999, resultou de um projecto apresentado no trabalho final de um MBA, é rotulado pelos seus responsáveis de «verdadeiro early mover do comércio electrónico em Portugal». Com uma estrutura de 30 pessoas e um investimento de um milhão de contos, foi pensado e é administrado com know-how próprio e numa lógica de canal electrónico puro. Ou seja, não tem qualquer ligação com empresas do retalho tradicional. Hoje, tem 44 lojas no site, 15 mil clientes registados e visitas mensais superiores a 200 mil. A previsão para o ano 2000 apontava, contudo, para as 65 lojas, 40 mil clientes registados e a manutenção do número de visitas mensais. Números que não se situam muito longe dos apresentados pelo ShoppingDirect, que, lançado em Novembro de 1998 e contando com um investimento superior a um milhão de contos, apresenta hoje o registo de 35 mil clientes.

Ao contrário da Giganetstore, onde os fornecedores nada têm a pagar, já os lojistas presentes nos dois centros comerciais online portugueses respondem por uma renda mensal. No GlobalShop, esta depende do tipo de estrutura (as opções vão desde loja bronze a platina) e a comissão sobre as vendas varia de 1 a 5%, conforme o ramo de actividade. O mesmo se passa no Shopping Direct.

Como cada loja é um caso diferente, será a sua complexidade, tanto ao nível de construção como de gestão, que determinará o nível de investimento necessário.

Produtos de Grande Consumo _ vantagem dos centros
Os centros comerciais já conquistaram o seu espaço na economia digital. Uma das vantagens deste conceito prende-se com o facto de permitirem a criação de marcas colectivas capazes de gerar confiança no consumidor, além de que têm uma certa capacidade financeira para gerarem campanhas publicitárias de grande impacto e massa crítica para disseminar know-how pelas lojas electrónicas aderentes.

Em Portugal, está a aumentar o número de lojas aderentes a centros comerciais virtuais – 19% contra as 7% em 1999. No entanto, a verdade é que o seu peso relativo tem vindo a diminuir – 8% contra os 17% de 1999. O que poderá significar, como sublinha o recente relatório da UNICRE, que «o aumento dos investimentos nesta área está a criar ajustes no mercado e que, ao contrário do que se verificava há um ano, esta já deixou de ser uma área para pequenos investidores independentes».

O retalho 100% online ganhou vantagem no arranque do comércio electrónico, mas a longo prazo as estratégias multicanal são as que darão maiores dividendos, seguindo as tendências.

O lema de sucesso no retalho tradicional era: localização, localização, localização. A loja no sítio certo e, provavelmente, o negócio ficaria garantido. E, durante anos, o esforço dos retalhistas concentrou-se na procura das melhores localizações e no merchandising visual, de forma a colocar os produtos no lugar certo dentro da loja e cativar todos os compradores-alvo.

Hoje, o lema da localização está a ser substituído pela estratégia dos canais, com os telemóveis, os sites e as televisões interactivas a juntarem-se às lojas das ruas principais e aos centros comerciais. Ao mesmo tempo, a preocupação pelo merchandising visual dá lugar ao marketing de relação e ao lançamento de promoções e ofertas especialmente pensadas para cada canal específico e para cada nicho de clientes. Os retalhistas tradicionais ainda encaram os seus sites como mais uma localização de loja. Mas, nos próximos dois anos começarão a compreender o e-tailing. E aprenderão a lançar merchandising e promoções pensadas para o canal electrónico, tal como nos últimos cem anos aprenderam tudo sobre as vendas no mundo real.

A missão principal do retalho sempre assentou na regra dos 4 Rights: right product in the right place with the right price at the right time. O que traduzido em linguagem de marketeer poderia assentar na resposta certa a quatro pontos essenciais, ou os quatro Ps. A forma como os retalhistas cumpriam essa missão foi mudando ao longo do tempo, na sequência do que Clayton Christensen e Richard Tedlow, da Universidade de Harvard, chamaram de disruptive technologies. Estas tecnologias de ruptura permitiram que as empresas mais inovadoras criassem novos modelos do negócio que alteraram as regras dos seus mercados.

No retalho, a primeira ruptura aconteceu com o aparecimento dos grandes armazéns, que rapidamente ganharam a primazia sobre as pequenas lojas do comércio tradicional, ainda no final do século passado; a segunda foi o aparecimento das vendas por catálogo; a terceira constituiu o sucesso dos grandes shopping centers e hipermercados, localizados na periferia dos centros urbanos; a quarta, segundo Chistensen e Tedlow, é o comércio electrónico.

As empresas online, como a Amazon, a companhia aérea Go, a leiloeira eBay, ou os supermercados e centros comerciais virtuais, estão a modificar radicalmente a forma como os produtos são comprados e vendidos nos seus mercados. O recurso à internet ameaça alterar o figurino do retalho, tal como aconteceu com as três rupturas anteriores. Das quatro dimensões da missão do retalho – produto, localização, preço e tempo – os comerciantes online cumprem as primeiras três razoavelmente bem.

De categorias que vão desde livros a produtos químicos, as lojas virtuais conseguem oferecer uma selecção que nenhum estabelecimento de rua pode alcançar. Até mesmo os maiores hipermercados e centros comerciais podem manter em stock artigos com altas taxas de venda dentro de cada categoria de produto. Além disso, há o problema do espaço nas prateleiras, que limita as linhas e a profundidade dos sortidos. Foi, aliás, esta limitação de espaço que abriu as portas ao aparecimento dos retalhistas especializados em algumas categorias, como a SportZone para os artigos desportivos, a Worten nos electrodomésticos, ou a Habitat, nos artigos para o lar, que conseguem oferecer sortidos mais amplos e com maior profundidade. Os retalhistas online, em contrapartida, não têm estas limitações físicas. Eles podem, pelo menos em teoria, oferecer a profundidade de sortido do retalho especializado e a amplitude de uma loja generalista.

As lojas virtuais gozam de uma flexibilidade nas suas margens sem paralelo no mundo real. No retalho, a rendibilidade é determinada por dois factores: a margem de venda das lojas e a frequência com que rodam os seus stocks de artigos. Num armazém, como o Corte Inglés ou o Printemps, a margem bruta anda pelos 40% e os stocks em armazém têm uma rotação de três vezes por ano. Ou seja, 120% de retorno anual pelo capital investido em existências. Uma loja de desconto bem gerida roda o stock cerca de cinco vezes por ano e, por isso, pode reduzir as margens a 23% para alcançar níveis de rendibilidade. Para conseguir um retorno de 125% no investimento em stocks, um retalhista online como a Amazon, com uma rotação de mercadorias de 25 vezes ao ano, precisa apenas de 5% de margem bruta.

O e-comércio nega a importância da localização, pois qualquer pessoa, em qualquer altura, pode tornar-se num retalhista global, com a criação de um site. E é neste campo que a internet é mais revolucionária.

Produtos de Grande Consumo _ incógnita dos pure plays
No mundo do e-commerce, as dúvidas consistem em saber como os canais electrónicos se integrarão com as variedades tradicionais do retalho. É certo que os pure plays, as empresas que apenas têm operações online, têm a vantagem de serem mais rápidos no mercado e na adopção a novas ideias. Os números parecem provar que as maiores empresas online levam, para já, grande vantagem sobre toda a concorrência e, em particular, sobre os retalhistas tradicionais que entraram mais tarde no canal electrónico.

Nos primeiros seis meses de 1998, os 10 maiores sites mundiais de comércio electrónico geravam metade das vendas online e os 40 maiores seguintes faziam mais 25% do total. Uma vantagem clara para os visionários que primeiro arriscaram nesta nova forma de retalho os chamados fisrt movers. No entanto, o domínio dos grandes retalhistas electrónicos tenderá a atenuar-se. No final de 1998, o peso dos 10 maiores sites tinha caído para 43% e a tendência de quebra manteve-se. A Forrester Research vai mais longe, prevendo que muitos dos retalhistas online desaparecerão no próximo ano, depois de uma vaga de entusiasmo, que trouxe para o negócio muitas pequenas empresas sem consistência financeira.

O facto dos first movers manterem a liderança na venda electrónica das suas categorias levou muitos analistas a anunciarem novos tempos, que acabariam com os retalhistas que não entrassem no online. O protagonismo das primeiras empresas completemente virtuais – como a eBay, a Amazon, ou a Dell – e a desconfiança inicial dos retalhistas tradicionais face a este novo canal, contribuíram para agravar a ideia de que o online se acabaria por impor ao mundo do brick and mortar, o jargão que os americanos já impuseram para designar as lojas de pedra e cal. A maioria dos retalhistas tradicionais falhou como first mover, encarando as vendas através da internet como uma solução complementar dos seus negócios. Por este facto, a maioria não detém ainda lideranças nos respectivos segmentos de mercado, embora a recuperação face aos pure plays seja notória.

Apesar deste óbice, grande parte dos analistas acredita que os operadores multicanal, as empresas que do comércio tradicional abrem no canal online, ou vice-versa, vencerão a longo prazo. Têm mais pontos de contacto com os seus clientes, maior volume do poder de compra e mais oportunidades para maximizarem o potencial de vendas de cada um dos seus canais. Para além disso, aos pure plays faltam os conhecimentos específicos sobre retalho e as infra-estruturas.

Produtos de Grande Consumo _ Vantagens do multicanal
Logo à partida, os pure plays são obrigados a investir mais em marketing e publicidade, numa tentativa de promoverem os seus sites, captarem novos clientes e cimentarem as suas próprias marcas. Em compensação, a maioria dos retalhistas multicanal já têm as suas marcas construídas através de anos de presença no comércio tradicional. São também eles quem melhor pode combinar estratégias de marketing clássico com as novas soluções online.

Os próprios retalhistas pure plays não desdenham o universo offline. Dos orçamentos publicitários que têm para a sua promoção, 60% vai para campanhas nos media tradicionais. Em comparação, as empresas multicanal podem apostar mais na conquista de notoriedade online, para onde canalizam 53% dos seus investimentos publicitários.
Por outro lado, as empresas multicanal, e sobretudo aquelas que começaram pelos formatos tradicionais de retalho, têm a vantagem de já disporem de uma base de clientes e de ser mais fácil transferir uma parte dela para o canal electrónico do que tentar conquistar público na rua através de uma presença exclusivamente virtual.
Os primeiros 50 retalhistas online usufruíram da vantagem de serem pioneiros, para conquistarem uma base de clientes para o negócio. Mas as preocupações, agora, têm outra índole, mais virada para a manutenção e o alargamento dessas bases de clientes. E essa é a razão por que todos os retalhistas online estão de olhos postos nos clientes que já conseguiram cativar e, sobretudo, naqueles que são transferíveis para o comércio electrónico.

A internet pode tornar-se importante para os esquemas de lealdade e para a instituição de clubes de clientes, fornecendo aos compradores informações adicionais e o contacto com outros que façam compras similares. Para os consumidores, é quase certo que o futuro lhes trará ofertas dos retalhistas tradicionais que resultarão da combinação das opções electrónica e convencional. Uma estratégia que a cadeia Pingo Doce já começou a aplicar, cruzando os serviços de entrega ao domicílio do seu site com as cerca de 150 lojas que tem espalhadas por Portugal. E que a Modelo Continente promete pôr em actividade ainda no decurso deste ano. Na Alemanha, os clientes do catálogo Quelle também podem recorrer a uma rede de sete mil pequenas lojas, que tratam dos procedimentos de encomenda, dos pagamentos e da distribuição com a companhia. Podem ainda recolher as suas encomendas nestes agentes e deixarem aí os produtos que não pediram ou que estavam defeituosos, para serem recolhidos.

A compra continuará, provavelmente, a acontecer sobretudo nas lojas tradicionais. Mas a decisão sobre que bens comprar, a comparação de preços, a pesquisa de informações, a encomenda de produtos básicos, a compra de produtos baratos em leilões e as trocas de impressões com outros compradores sobre os serviços das lojas, serão feitos pelo canal electrónico. Um estudo realizado pela Cap Gemini revelou que as grandes desvantagens da compra online são a incapacidade para ver e sentir os produtos (citada por 70% dos inquiridos), os problemas com a entrega das encomendas em casa (49%), um presente de aniversário que seja entregue com atraso não satisfaz o cliente, e a falta de segurança, incluindo os problemas relacionados com os pagamentos (54%). O estudo confirma também que a internet será provavelmente usada para procurar produtos, que depois os clientes compram nas lojas do mundo real. É por isso que a consulta de um site, mesmo que tenha por detrás uma grande marca, acaba por resultar tão poucas vezes em compra. Um dos problemas é que os potenciais compradores online acabam por se aborrecer com a necessidade de darem detalhes sobre nome e morada de entrega, ou com a lentidão com que aparecem os ecrãs para preencher a encomenda.

Produtos de Grande Consumo _ Do on para o offline
As vendas online podem ser ainda pequenas, mas os retalhistas tradicionais receiam que, mesmo que eles fiquem com apenas 5% dos gastos totais no retalho, isso contribua para fazer com que muitas das lojas mais pequenas e periféricas passem a perder dinheiro. E é essa a razão por que os operadores tradicionais estão a expandir a sua oferta de canais. A HMV tem quiosques electrónicos nas suas lojas, fornecendo aos compradores a possibilidade de fazerem as consultas e encomendas através da internet. Por outro lado, a preferência de muitos compradores pelas lojas reais poderá levar as empresas de comércio electrónico a abrirem os seus próprios estabelecimentos de rua.

Hoje, 60 a 70% dos fundos investidos em companhias da internet acaba por ser gasto em marketing. É por isso que não admira que a maioria dos novos consumidores electrónicos acabe por se dirigir primeiro a esses sites. Mas, muitas vezes, a experiência é desencorajante, as infra-estruturas das novas empresas é fraca no processamento e envio das encomendas. Foram companhias que investiram fortemente no front-office, mas que se subestimaram tudo o resto. Os clientes acabam por se afastar. Até o maior dos retalhistas online, a Amazon, regista uma desaceleração no crescimento das suas vendas.

Os retalhistas tradicionais, por seu lado, gozam de algumas vantagens. Há muito tempo que aprenderam qual é o melhor produto e qual a melhor altura para o vender.
A cooperação muito próxima com os fornecedores no desenvolvimento de novos produtos e da qualidade, bem como os sistemas sofisticados de gestão de merchandising, continuam a ser trunfos vitais para o sucesso.

Este talento existente no mundo real, ou seja, a construção de boas relações com os fornecedores torna-se ainda mais importante à medida que o volume de vendas na internet cresce e que um número crescente de produtos premium e de marca podem passar a ser vendidos online.

Produtos de Grande Consumo: Virtual _ Real
Vantagem virtual - Política de preço baixo
Um retalhista online, com uma rotação de stocks de 25 vezes ao ano, precisa apenas de 5% de margem bruta de venda para ter a rendibilidade de um hipermercado com margens de 23%.

Vantagem real - Compra
A compra continuará a acontecer sobretudo nas lojas. Os consumidores preferem ter a experiência de ver e sentir os produtos. O que levará as empresas online a abrirem estabelecimentos de rua.

Vantagem virtual - À medida do cliente
Os retalhistas electrónicos podem oferecer a profundidade de sortido do retalho especializado e a amplitude de uma grande loja generalista, à medida do cliente.

Produtos de Grande Consumo_Estratégias para vencer online
Apartir de estudos efectuados às companhias líderes no comércio electrónico e identificou os passos para montar uma estratégia de sucesso.

Criar confiança
Os consumidores estarão muito mais dispostos a dar informações acerca de si mesmos se tiverem alguma segurança na política de privacidade dos retalhistas e a garantia de que os seus dados pessoais não serão divulgados a terceiros. Sem ela, resistirão aos registos na internet, recusando dar informações pessoais, ou falsificando os seus dados.

Cativar o cliente novo
Os retalhistas electrónicos estão a gastar fortunas em marketing e publicidade para capturarem uma parte o maior possível do número crescente de compradores que optam pelo online. Fornecendo-lhes uma das primeiras experiências de compra online, os retalhistas podem impressioná-los e aliciá-los para novas visitas aos seus sites, tornando-os clientes fiéis.

Normalmente são necessárias três compras para fidelizar um cliente, a primeira é uma experiência, a segunda uma confirmação, a terceira cimenta as relações e marca o estabelecimento da lealdade.

Explorar a interactividade

A internet é, por definição, uma série de ligações entre indivíduos e organizações. A forma como os retalhistas usam estas ligações e desenvolvem esses laços determinará o sucesso no aproveitamento das vantagens únicas que a internet oferece para a venda de produtos e serviços.

Forneçer um serviço completo
A retenção dos clientes online depende muito da qualidade do serviço, em particular, do pós-venda. O que significa fornecer um grande grau de atenção e serviço ao cliente online, ao longo de todo o ciclo de compra, da encomenda, pagamento e entrega, ao follow-up das queixas e pedidos de informação do cliente.

Usar os dados para melhorar o mix
A internet permite uma experiência de compra suave, sem a pressão de um vendedor por perto. O cliente pode demorar o tempo que quiser, consultar a informação disponível e até comparar as opções que se oferecem. Por vezes, o acesso à informação leva os clientes a um upgrade na compra, acabando por gastar mais do que o previsto.

Usar o offline para ganhar clientes
Os sites que atraem maior número de novos consumidores estão a apostar nas relações offline para ganharem os clientes online. Esta estratégia garante uma grande vantagem aos retalhistas multi-canal, que já dispõem de infra-estruturas de venda, promoção e atendimento no mundo do brick and mortar. Mas as empresas pure plays já reconheceram a vantagem desta abordagem e estão a comprar, ou a fazer parcerias com retalhistas offline para alargarem as suas bases de clientes.

Fazer marketing interactivo
A internet permite graus de interactividade e de customização impossíveis noutros media. A interactividade permite também que retalhista e clientes se mantenham em contacto permanente e o mais personalizado possível.

O futuro do Marketing no mundo online

As intranets têm trazido para as empresas uma redução significativa dos custos da sua comunicação interna, bem como do tempo necessário para comercializar novos produtos. A instalação desta infra-estrutura tecnológica é da responsabilidade dos técnicos informáticos, ficando a cargo dos gestores decidir qual a melhor maneira de a utilizar. As intranets tornaram-se assim uma vantagem competitiva muito grande para as empresas em geral, e para o departamento de marketing em particular. Será também possível expandir o acesso à informação de marketing para o exterior da empresa, para os seus parceiros de negócio (revendedores, distribuidores, ou outros canais de comercialização), através de extranets. Estas infra-estruturas podem também servir para a rede de colaboradores da área comercial aceder aos catálogos de produtos, registar encomendas, saber de posições financeiras ou outros indicadores dos clientes, aceder a estatísticas, enfim todo um conjunto de informações que permitem um relacionamento mais próximo com os clientes, e consequentemente uma maior fidelização.

No funcionamento do departamento de marketing deverá realçar-se o aumento, em termos de quantidade e qualidade, da informação disponível em bases de dados cada vez mais sofisticadas graças às tecnologias de datawarehouse e data mining, as quais permitem análises muito detalhadas das transacções e interacções dos clientes. Por outro lado, será possível estabelecer ligações mais operacionais com a produção e distribuição, em termos de prazos de entrega dos produtos. Neste caso poder-se-á também colocar uma intranet como interface do utilizador com todas as outras aplicações de gestão, processamento de encomendas ou clientes, previsão de vendas e planeamento em geral. A forma de distribuir e de trocar informação, em suma, de acelerar o processo de comunicação, torna-se assim fundamental para as empresas, servindo também para acelerar todos os processos de gestão que existem na empresa, e também no marketing, permitindo respostas mais rápidas a questões como as seguintes:

- Quais são as tarefas a executar, e por quem, no processo de gestão?
- Como é que se obtêm as aprovações nos processos de gestão?

A resposta a estas questões, e a sua tradução prática, vai aumentar a eficiência do departamento de marketing e contribuir para uma melhor prestação de serviço aos clientes, pricipalmente quanto aos produtos de grande consumo. As tecnologias de suporte a todo este esquema organizacional são já muito evoluídas, mas prevê-se que não só serão mais sofisticadas do ponto de vista individual como ganharão sobretudo em termos de integração, proporcionando interfaces para os utilizadores, mais simples e com maior qualidade em termos de informação disponibilizada.

No departamento de vendas é necessária a informação atempada das mais variadas fontes, como seja da área financeira, da produção ou distribuição (por exemplo, prazos de entrega, eventuais rupturas de stock), dos canais de distribuição e mesmo dos clientes finais, para além da própria informação interna (estatísticas de vendas e outras informações relativas ao comportamento dos clientes como padrões de compra, tendências de compra e reacção a promoções). São de considerar os seguintes pontos:
Material de promoção.

Com a rapidez com que os produtos comercializados vão evoluindo, torna-se mais difícil manter actualizados os materiais promocionais, por exemplo, de apresentação da empresa, descrição técnica e estudos técnicos dos produtos, casos práticos de utilização dos produtos, artigos da imprensa com avaliação dos produtos ou análises comparadas com a concorrência, os quais em termos de impressão em papel têm tendência a desaparecer para dar lugar à sua disponibilização através da internet para os clientes finais em geral, e nas intranets e extranets para utilização interna, ou dos canais de distribuição.

Apresentações

A produção e distribuição de material de apresentações dos produtos, como transparências, diskettes e slide-shows sob a forma electrónica, terá que ser feita de uma forma mais flexível para o departamento de vendas. O tempo de preparação de apresentações para os clientes terá que ser encurtado na medida em que é tempo perdido, que poderá ser utilizado em mais contactos com os clientes. A utilização de apresentações adaptadas a cada caso específico e disponíveis através da internet, permitirá mostrar aspectos da concorrência através da visita aos seus sites específicos.

Propostas comerciais

Os formatos standard das propostas podem ser guardados também on line, permitindo aos vendedores transformá-los muito facilmente, por forma a atenderem aos casos específicos de cada cliente, agilizando o processo de encomendas, bem como o estabelecimento mais rápido de contratos com os clientes.

Prazos
A disponibilização desta informação on line pode ser um ponto muito importante em termos do aumento de capacidade de resposta, seja do departamento de vendas como do próprio departamento de marketing. As datas poderão ser as mais variadas, como, por exemplo, de lançamento de novos produtos, prazos de entrega, planos de marketing, de exposições ou feiras promovidas pela empresa ou outras entidades.

Informação sobre os produtos
A formação sobre os produtos comercializados ocupa muito tempo ao pessoal de vendas, bem como o posterior esclarecimento de dúvidas e actualização da informação junto do pessoal do departamento de marketing. A disponibilização desse tipo de informação on line será um factor de aumento de produtividade de todos estes profissionais, na medida em que poderão satisfazer a grande maioria das suas necessidades de informação de uma forma interactiva, sem recorrer a contactos pessoais.

Acesso ao historial do cliente
Tanto para o pessoal de vendas, como de marketing, é muito importante o acesso fácil ao histórico do relacionamento dos clientes com a empresa, o qual se poderá traduzir num conjunto de componentes parciais que terão que ser analisados em conjunto.
Estaremos assim a falar dos produtos já adquiridos, dos produtos nunca adquiridos, as encomendas pendentes, as intervenções de assistência técnica já efectuadas sobre os produtos adquiridos, as formas de pagamento mais utilizadas pelos clientes, as compras à concorrência (quando tal seja possível). Desta forma, os relacionamentos com os clientes serão mais facilitados, mostrando que se conhecem todos estes aspectos tornando possível o marketing one-to-one.

Interacção entre os profissionais destes departamentos
Para além de todos os aspectos referidos nos pontos anteriores, será também de salientar a maior interacção entre todos estes profissionais, facilitando o processo de comunicação e ao mesmo tempo a capacidade de resposta aos estímulos exteriores (campanhas promocionais ou novos produtos da concorrência).

Acesso pelos clientes
A disponibilização de informação aos clientes é uma imposição que vai fazendo parte das características daquilo que se designa por marketing integrado, em que se conjugam várias formas de comunicação possíveis, com mensagens diferentes para cada cliente, bem como a disponibilização de informação interna da própria empresa quando tal seja possível e relevante para os clientes (por exemplo, informação sobre a situação dos stocks dos produtos que os clientes pretendem adquirir). Sendo assim, teremos que distinguir as situações dos clientes finais e dos distribuidores, com soluções individualizadas para cada caso.

Estando na internet, uma empresa pode aumentar a sua presença em termos de marketing e vendas. Contudo essa presença deverá ser objecto de uma análise muito profunda em termos de estratégia, planeamento, apoio de gestão e execução muito controlada. Por outro lado, deve ter-se em atenção que a internet é o meio de comunicação que se desenvolve mais rapidamente neste momento, e que as soluções adoptadas por uma empresa nestas áreas estão constantemente a serem postas à prova, quer pela concorrência, quer pelo próprio desenvolvimento tecnológico. As empresas terão que investir muito nesta área, sem uma visão imediata de qual será o benefício desse investimento, mas essas são as regras no momento presente, e também no futuro.

A Internet substituirá as redes de retalho?
Segundo Alain Dubois-Dumée, a internet é um grande passo para a modernidade cuja maximização pode acelerar tudo. Uma das coisas que mudou com a sua chegada foi a velocidade com que se move a sociedade actual. No que diz respeito ao mercado automóvel (mercado com comportamento de produtos de grande consumo), a internet vem acelerar e optimizar as relações entre o construtor e o cliente. A internet vem permitir ao cliente obter informação sobre as mais recentes novidades e toda a informação sobre aquilo que pretende, podendo comparar de uma forma mais rápida as várias opções entre as várias marcas. É um meio de informação bastante rápido e muito completo.

A internet será muito mais que um veículo publicitário, mas nunca substituirá totalmente as actuais redes de retalho. Quem conhece bem o produto que vai adquirir, poderá até comprá-la sem sentir necessidade de dirigir-se a uma loja, nem sequer de entrar nela e senti-la, e a sua visualização na internet poderá ser suficiente para proceder à sua aquisição. Até porque através da internet o cliente pode, de uma forma rápida, conhecer o produto pretendido. Mas um cliente normal sentirá sempre necessidade de ver e tocar aquilo que vai comprar.

quarta-feira, 9 de abril de 2008

Produtos de Grande Consumo no e-commerce

trabalho académico do curso de licenciatura em Marketing
ESCOLA SUPERIOR DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

TEMA:
Produtos de Grande Consumo no e-commerce


Objectivo
Seguindo os objectivos propostos pela cadeira, pretendemos, através de pesquisa própria e do contacto com experiências e práticas vividas por gestores e especialistas das empresas, organizar o conhecimento, por forma a que nos seja possível ensaiar uma metodologia própria para estudo e gestão dos mercados de produtos de grande consumo no e-commerce.

TRABALHO ELABORADO POR:
EMÍLIO RODRIGUES


Produtos de Grande Consumo no e-commerce

«…o mercado não é apenas um campo de batalha a aconquistar e o cliente já não é um ponto de partida, mas sim uma meta ou objectivo.»
J. COELHO NUNES


Introdução

"…marketing não é como a geometria euclidiana, um sistema
fixo de conceitos e axiomas. Pelo contrário, marketing é
um dos campos mais dinâmicos dentro da arena da administração."
PHILIP KOTLER

Durante anos o retalho tradicional apostou na localização. Mas, hoje, o grande lema é a diversificação de canais. Desde 1998, o mercado de produtos de grande consumo online tem sofrido fortes alterações. À concorrência das empresas multinacal, empresas que, além do comércio tradicional, passaram também a explorar o e-commerce, respondem os pure plays. A Portugal já chegou a vaga dos centros comerciais online, GlobalShop, ShoppingDirect e Giganetstore são os principais jogadores. Com estes, chegam também as preocupações do ajuste do Marketing, isto é o e-marketing.

O e-marketing pode aumentar a lealdade dos consumidores e estreitar as relações dos negócios através da interacção, gestão de bases de dados e customização, cliente a cliente. É um meio das empresas criarem mais valor em relação à concorrência e estabelecerem relações privilegiadas com os clientes.

Para ter sucesso, as empresas têm de estudar o seu mercado, olhar para os clientes e usar técnicas de e-marketing que não é mais que uma extensão do marketing tradicional. E apesar do que se possa afirmar, ainda são actuais.

Segundo Carlos Oliveira, vice presidente da APPM, nesta nova era do marketing, no caso do produto, «ou se cria um produto customizado, de massas, baseado nos conhecimentos que se tem do consumidor, onde se acaba por industrializar a relação pessoal (é a chamada ‘mercearização’ dos supermercados, no que isso tem de relação pessoal) ou criam-se produtos tão flexíveis que sejam passíveis de ser ajustados à evolução das necessidades dos consumidores». Quanto ao preço, «já lá vai o tempo em que as empresas diziam que um produto era mais caro porque tinha valor acrescentado. Hoje a concorrência faz-se dando mais valor ao mesmo preço ou a preços mais baixos. Tem a ver com a percepção de valor que o cliente tem». E prossegue, referindo que na distribuição, «já não se trata de saber qual o melhor canal para o produto e o cliente, mas quais são todos os canais possíveis para que, quando quiser, o cliente escolha aquele que lhe interessa mais». E no que diz respeito à comunicação, refere que «não se trata só de ter uma boa campanha publicitária. Cada vez é mais importante ajustar a comunicação a cada um dos clientes individualmente, isto é, o posicionamento global da empresa tradicional continua a ser uma preocupação dos marketers, mas complementada com um posicionamento individual junto do cliente». Há assim um posicionamento global da empresa que deve assegurar a unidade da imagem que esta tem no mercado, complementada com uma relação individualizada, nada mais do que aquilo que o cliente exige da empresa.

Em suma, como diz Alexandre Fonseca, manager da PricewaterhouseCoopers, «velocidade no acesso, qualidade da informação, performance do sistema, personalização de conteúdos, adaptação da mensagem e interactividade na comunicação» são factores essenciais para fazer sobreviver o comercio no e-commerce.
Sobre nosso trabalho recai a responsabilidade de aqui analizar o mercado de produtos de grande consumo face ao comércio electrónico, avaliar e encontrar soluções de marketing que tornem esta realidade do comércio o mais rentável possível.


Produtos de grande consumo


Tem sido uma preocupação habitual fazer-se uma distinção entre os métodos comerciais aplicáveis a venda de produtos industriais e os aplicáveis aos produtos de grande consumo. Contudo alguns sustentam que não há qualquer diferença, enquanto outros sublinham a necessidade de não aplicar os mesmos métodos, fazendo sim antes a adequação de métodos diferentes para produtos diferentes.

Mercado Industrial _ Mercado de Produtos de Grande Consumo
O Mercado Industrial, aqui, consiste de todas as organizações que adquirem bens e serviços usados na produção de outros produtos ou serviços, que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Segundo Philip Kotler, mais dólares e itens estão envovidos nas vendas a compradores industriais do que aos consumidores de produtos de grande consumo.

Para Bernard Krief, no seu livro O Marketing em acção, "A distinção entre produtos industriais e produtos de grande consumo é arbitrária e esconde na realidade uma resistência profunda em admitir que o comércio se possa pretender científico, uma vez que os qualificativos de «técnico» e «científico» são tradicionalmente reservados aos engenheiros e universitários de investigação e produção. No entanto, há muitas outras formas de distinguir as situações que necessitam de ser encaradas de modos diferentes, mais eficazes do que contentarmos com essa dicotomia arbitrária, paralizante e inútil: convém não introduzir distinções só para a satisfação intelectual, mas procurar antes uma categorização operacional mais útil sempre que se trate não de ter ideias gerais, mas de compreender um mercado e agir sobre ele."

Caracteristicas _ Produto de Grande Consumo
Um mercado de produtos de grande consumo têm características que tradicionalmente contrastam fortemente com mercados industriais.

Normalmente este mercado lida com um grande número de compradores, muito superior ao mercado indústrial, mas que por conseguinte, são na maioria dos casos, considerados pequenos pela sua fragmentação que lhes retira qualquer grande responsabilidade no escoamento total dos bens. Fragmentação ou mesmo dispersão esta, que aumenta quando se trata da disposição geográfica.

O desenvolvimento de grandes cadeias de lojas, centros comerciais e hipermercados veio fazer com que o relacionamento entre o fornecedor e o comprador deixá-se de ser tao estreito comparativamente a aquela existente quando nos referimos ao mercado industrial, em que devido ao pequeno número e à importância e o poder dos grandes compradores, observa-se a existência de estreitas relações, onde frequêntemente, espera-se que os fornecedores ajustem suas ofertas às necessidades de cada comprador.
No entanto, há ainda que salientar a procura derivada, isto é, a procura de bens industriais é sem dúvida derivada da procura dos produtos de grande consumo. Por exemplo existe uma maior procura de peles de animais pelos industriais quando no mercado de produtos de grande consumo aumenta a procura de sapatos de pele, malas de senhora e outros produtos idênticos. Se a procura desses produtos cair, afetará a procura de todos os bens industriais que entram na sua produção.

Marketing _ Produtos de Grande Consumo
Marketing é um processo social e de gestão pelo qual individuos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. É um estado de espírito que se traduz pelo processe sistemático que é o conhecimento prévio do mercado, quer seja ele de produtos de grande consumo ou de produtos industriais, que determina sob todos os pontos de vista as características dos produtos que nos preparamos para comercializar e a forma como deveremos proceder.

Diferenças
O Marketing em sí é sempre Marketing. A diferença está na abordagem, ou seja, na análise e manipulação das ferramentas do Marketing. Estas vão desde a comparação e análise das diferenças quanto ao mercado e as suas situações de compra, quem participa nos processos de compra, quais as principais influências sobre os compradores, o processo de decisão, como se desenrola, e por fim na implicação do produto.

Contudo as diferenças são preferencialmente salientadas quando se trata da utilização da variável comunicação. Começando desde a escolha de meios e suportes, terminando no próprio conteúdo do mesmo.


A Internet


Uma das razões que levam os marketeers a falhar, quando analisam os ingredientes necessários para que uma marca online ou offline tenha sucesso, prende-se com a tendência para subestimar a oportunidade em si mesma. Muitas empresas continuam a ver a internet apenas como mais um canal de distribuição, e não como um novo meio com as suas capacidades e requisitos próprios. Na melhor das hipóteses, os líderes de opinião tradicionais tendem a subestimar a oportunidade de construir marcas online fortes em milhares de categorias e em todo o globo, desde seguros a comida congelada, passando por carros ou vitaminas. Em muitas categorias, as novas marcas online, incluindo extensões de marcas offline, irão suplantar as marcas offline que até então dominavam o mercado. Por outras palavras, a internet está a relançar essas categorias.


A proposta de valor dos produtos e serviços offline está limitada a “soluções pontuais” que respondem a uma pequena parte dos desejos e necessidades dos consumidores. Um cartão de crédito, por exemplo, permite ao consumidor pagar bens e serviços, o que não é mais que uma solução pontual para uma necessidade que ocorre em determinado contexto, como seja fazer compras ou viajar. As soluções pontuais são definidas, à partida, como um benefício funcional, como é o caso do sortido numa livraria ou das taxas de um cartão de crédito. Os consumidores dos dias de hoje também se preocupam com os benefícios inerentes a todo o processo e ao seu relacionamento com o produto, por exemplo, bons palpites quanto à escolha de um livro numa livraria, ou contratos especiais para utilizadores frequentes de cartões de crédito. Mas a habilidade de uma empresa em conduzir bem um processo ou conseguir benefícios de uma relação é por vezes limitada por factores de ordem económica e prática do mundo físico.

Muitos desses limites terminam com a internet, pelo que as companhias interessadas em criar uma marca líder online têm que conseguir transmitir os benefícios que oferecem aos consumidores.

Algumas empresas estão a aproveitar a internet, por exemplo, para resolver os problemas do mundo físico com que o consumidor se depara, como seja a questão do espaço, tempo e memória, para promover a colaboração e a cooperação entre consumidores; e para estabelecer mercados inversos, onde os consumidores procuram produtos junto dos vendedores. Os melhores marketeers estão a tentar oferecer ao consumidor uma experiência final que seja o mais completa possível, com base na promessa feita por um produto ou por um serviço até que chegue às mãos do consumidor, e criando marcas digitais com maiores benefícios para o consumidor do que as marcas do mundo físico conseguem oferecer. Isto é igualmente verdade para o produto em si, para os media, o retalho e o serviço.

Há duas razões fundamentais para que se construa uma marca on-line em torno das experiências dos consumidores. Primeiro, essa aproximação força os responsáveis pela construção de uma marca a adoptar os pontos de vista dos consumidores. Segundo, obriga a que se preste uma maior atenção a todos os aspectos da relação entre a marca e o consumidor, desde o design do produto ou serviço até ao marketing, passando pelo processo de vendas e o atendimento final ao cliente.

Por que é que esta aproximação é diferente da realizada pelas marcas offline? Por certo, todas as empresas estão interessadas em oferecer aos seus clientes a melhor experiência, tanto offline como online, só que certos aspectos do mundo offline são por vezes insatisfatórios. Apesar de uma empresa de bens de consumo controlar o design e o marketing dos seus produtos, tem que ter um controlo apertado sobre as vendas e entregas dos retalhistas, caso contrário pode passar para uma posição fraca, o que lhe dificultará a resolução desses mesmos problemas.

A internet, pelo contrário, permite que as empresas tenham o controlo total nas relações com os seus clientes, o que lhe permite melhorar a sua experiência.



O e-commerce

Definição

Uma definição possível de Comércio Electrónico, ou e-commerce, seria: "qualquer tipo de transacção comercial, em que as partes envolvidas interajam electronicamente e não através de trocas ou contactos físicos". Nesta definição estão incluídas operações de negócio com o contacto com os clientes, intercâmbio de informação, suporte pré e pós-venda, a própria venda, o pagamento electrónico, distribuição e logística, empresas virtuais (ou estendidas), e partilha de processos empresariais.

O Comércio Electrónico também abarca uma grande variedade de tecnologias, incluindo a Internet/ World Wide Web (Web), correio electrónico, fax, EDI (electronic data interchange - transferência electrónica de dados) e pagamentos electrónicos.

Tipos
O Comércio Electrónico pode-se dividir em quatro tipos:
• negócio-negócio (business-business)
• negócio-consumidor (business-consumer)
• negócio-administração pública (business-administration)
• consumidor-administração pública (consumer-administration)

A classe negócio-consumidor, que é o tipo sobre o qual aqui nos debruçamos (caracterizado normalmente por produtos de grande consumo), é a secção de retalho do Comércio Electrónico e tem-se desenvolvido enormemente, devido ao advento da Web. Neste momento, já existem vários centros comerciais na Web, que comercializam todo o tipo de bens de consumo.

Motivações _ Oportunidades
O Comércio Electrónico traz várias oportunidades para os fornecedores originando benefícios correspondentes para os consumidores.

Presença global _ Escolha global

Os limites do Comércio Electrónico não são definidos geograficamente ou através das fronteiras dos países, mas sim pela cobertura das redes computacionais. E como as redes mais importantes são de natureza global, o Comércio Electrónico permite até ao mais pequeno fornecedor, estabelecer a sua presença e conduzir os seus negócios, no mundo inteiro.

O benefício para os consumidores é uma escolha global - poder escolher produtos ou serviços de todos os potenciais fornecedores, independentemente da sua localização geográfica.

Maior competitividade _ Qualidade do serviço
O Comércio Electrónico permite aumentar a competitividade dos fornecedores, por os "colocar mais próximos" do consumidor. Várias empresas estão a aproveitar esta tecnologia para, por exemplo, melhorar os seus níveis de suporte pré e pós-venda, disponibilizando mais informações sobre o produto, instruções de uso e respostas rápidas às questões dos clientes.

O consumidor consegue assim, uma melhoria na qualidade do serviço, porque sente que a sua importância foi reconhecida (pode-se fazer ouvir fácil e rapidamente).

Especialização em massa _ Personalização de produtos e serviços
Com a interacção electrónica, os fornecedores conseguem recolher informações detalhadas dos gostos e necessidades, de cada um dos seus clientes, e automaticamente, fornecer produtos e serviços que se adeqúem a esses requisitos individuais. O melhor exemplo disto, são as publicações electrónicas que, além de excluir os artigos já lidos por determinado utilizador, contemplam o seu perfil, fornecendo apenas as notícias que sejam do seu interesse.

O consumidor beneficia porque tem acesso a produtos específicos, comparáveis com os fabricados por empresas especializadas, mas a preços de produção em massa.


Reduzir/Eliminar cadeias de distribuição _ Resposta rápida às necessidades
O Comércio Electrónico permite reduzir as cadeias tradicionais de distribuição, de forma dramática. Há vários exemplos de empresas bem sucedidas, que enviam os seus produtos directamente para o consumidor final, curto-circuitando os tradicionais importador, grossista e retalhista. É claro que isso também se pode fazer com meios convencionais (catálogos impressos e encomendas postais ou telefónicas), mas o Comércio Electrónico permite uma distribuição directa muito mais eficiente, tanto em termos de custos, como em termos de atrasos no processamento.

Esta característica é ainda mais vantajosa, quando os artigos se podem enviar electronicamente, caso em que a cadeia de distribuição é eliminada por completo. As implicações são profundas para as indústrias: do entretenimento (cinema, vídeo, música, revistas, jornais); da informação e educação (incluindo todas as formas de publicação electrónica); e do desenvolvimento e distribuição de software.
O benefício associado ao cliente está na possibilidade de obter o artigo pretendido, de forma rápida e sem estar limitado ao stock disponível nos fornecedores locais.

Reduções de custos substanciais _ Reduções de preços substanciais
Uma das maiores contribuições do Comércio Electrónico consiste em reduzir o custo das transacções. Se uma transacção comercial envolvendo interacção humana custar alguns euros, a versão electrónica dessa mesma transacção custará alguns cêntimos. Assim sendo, qualquer processo comercial em que as pessoas interajam de forma rotineira, é um bom candidato a ser desenvolvido electronicamente, conseguindo-se reduções de custos e consequentemente de preços ao cliente.

Novas oportunidades de negócio _ Novos produtos/serviços
O Comércio Electrónico permite, não só redefinir o mercado dos produtos existentes, mas também criar novas oportunidades de mercado, através de produtos e serviços sem precedentes. Alguns dos novos serviços que se podem apontar como exemplo, incluem: fornecimento e suporte de redes, serviços de directoria e de contacto (i.e. estabelecer o contacto inicial entre potenciais clientes e fornecedores), e todo o tipo de serviços de informação online.

Apesar de todas estas oportunidades e benefícios serem distintas, elas estão inter-relacionadas. Por exemplo, o aumento da competitividade e da qualidade do serviço pode ter origem na especialização em massa, e a redução da cadeia de distribuição pode fazer poupar nos custos e preços ao cliente.


Globalização

Potencialmente, as redes globais tornam tão fácil, negociar com um parceiro do outro lado do mundo, como com um do outro lado da rua. No entanto, o meio de comunicação por si só, apesar de necessário, está longe de ser suficiente. Como é que empresas de diferentes continentes, tomam conhecimento umas das outras e dos produtos pretendidos? Como é que uma empresa pode aceder às regras de conduta empresarial de determinado país, quando grande parte delas nem sequer estão escritas? E como é que se pode respeitar e suportar a diversidade linguística e cultural de determinada comunidade de utilizadores? Estas e outras, são questões que se inserem no capítulo da globalização, tornar realidade o Comércio Electrónico verdadeiramente global.

Privacidade e segurança

O Comércio Electrónico sobre redes abertas requer mecanismos efectivos e confiáveis para garantir a privacidade e a segurança das transacções. Estes mecanismos devem suportar a confidencialidade, a autenticação (i.e. permitir que as partes envolvidas numa transacção se certifiquem da identidade uma da outra), e a não-repudiação (i.e. garantir que as partes envolvidas numa transacção não possam, subsequentemente, negar a sua participação). Como os mecanismos reconhecidos de privacidade e segurança dependem da certificação por parte de uma terceira entidade (governamental, por exemplo), o Comércio Electrónico para ser global, necessitará do estabelecimento de um sistema de certificação, também ele global.

Aspectos de interconexão e interoperação
Para atingir o máximo potencial do Comércio Electrónico é necessário que o acesso seja universal, ou seja, que cada empresa ou consumidor possa aceder a toda e qualquer organização comercial, independentemente da localização geográfica ou da rede específica a que essa organização estiver conectada. Isso requer a existência de normas universais para a interconexão e interoperação de e entre redes.