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quinta-feira, 5 de fevereiro de 2009

Ousadia

Titulo: Vom Kriege (Da Guerra)
Autor: Generals Carl Von Clausewitz
Data: Berlin 1832

A OUSADIA

"O seu lugar é em oposição à previdência e prudência.

...é um impulso nobre, a mais nobre das virtudes, o aço verdadeiro que dá à arma o seu gume e brilho, com a qual a alma se eleva acima dos mais formidáveis perigos, deve ser considerado um princípio activo que pertence particularmente à guerra.

...é necessário sobre o espaço, tempo, a quantidade e ainda uma certa % que a ousadia vencerá sobre a fraqueza dos outros sempre que alcançar o domínio... a ousadia é pois virtualmente um poder criativo...

...todas as vezes que a ousadia se defronta com a hesitação, a probabilidade do resultado é, por necessidade, a seu favor, porque o próprio estado de hesitação implica já uma certa perda de equilíbrio. Só quando se defronta com a cautelosa prudência (que podemos dizer ser igualmente arrojada e, em todas as instâncias, tão forte e poderosa como ela mesma) que a ousadia está em desvantagem, porém raramente acontece.

...de toda a multidão de homens prudentes no mundo, a grande maioria são-no por timidez. Entre as grandes massas a ousadia é uma força, cujo o especial cultivo não pode nunca ter feito em detrimento das outras forças, porque a grande massa é bem provável que tenha uma vontade mais alta como moldura e charneira da ordem de batalha e do serviço e por isso é guiado por um poder inteligente externo. A ousadia, aqui, nada mais é que uma nascente que está dominada até que a sua acção seja necessária.

Quanto mais alta é a patente tanto mais necessário é que a ousadia seja acompanhada por um espírito reflectivo, para que não se torne uma simples e cega explosão de paixão, sem nenhum propósito, porque com a elevação da patente é menos um caso de auto-sacrifício e mais um caso de preservação dos outros e do bem de todos. Onde os regulamentos de serviço, como uma segunda natureza, prescrevem leis para as massas, a reflexão deverá ser o guia do general e no seu caso particular a ousadia na acção pode, facilmente, tornar-se defeito (contudo é um belo defeito, e não deve ser considerado a mesma luz de qualquer outro).

...um exército onde uma ousadia intempestiva frequentemente se manifesta é uma crescença exuberante que denota um rico solo. Até a temeridade, que é ousadia sem objectivo, não deve ser desprezada, de facto, é a mesma energia de sentimento, apenas que é exercida com uma espécie de paixão sem qualquer cooperação das faculdades inteligente. Só quando ele ataca com as raízes da obediência, quando trata com desprezo as ordens de autoridade superior é que deve ser reprimida como um mal perigoso, não por causa de si mesma, mas por causa do acto de desobediência, porque nada há na guerra de maior importância do que a obediência."

quarta-feira, 4 de fevereiro de 2009

Estratégia

Titulo: Vom Kriege (Da Guerra)
Autor: Generals Carl Von Clausewitz
Data: Berlin 1832

Estratégia

Definição

"É a utilização da batalha para ganhar o fim da guerra… a estratégia forma o plano da guerra; e, nesse sentido, liga a série de actos que devem conduzir à decisão final, ou seja, faz os planos para as campanhas isoladamente e regula os combates que, em cada uma, deverão ser combatidos… terá de ir com o exército ao campo da batalha, para in loco organizar os pormenores e para fazer no plano geral as alterações que na guerra incessantemente se tornam necessárias. Portanto a estratégia nunca pode libertar-se do seu trabalho, nem por um momento."

terça-feira, 3 de fevereiro de 2009

e-commerce Vs. logística

Logística

Definir precisamente o significado de "logística" é, sem dúvida, uma tarefa fundamental no actual ambiente virtual. Para igualarmos as percepções, recorrermos a uma definição do Conselho Americano para Gestão Logística: "Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet customers requirements.

Os especialistas em comércio electrónico, são unânimes nas suas posições de que a logística é um pilar fundamental na construção de um projecto de e-commerce bem sucedido. Contudo é de conhecimento de todos que a Internet e o e-business obrigam as empresas a repensarem o seu formato de relacionamento com os seus clientes de forma geral. Um bom começo seria claramente a avaliação da logística do seu negócio.

Logística _ Comércio Electrónico

A Logística, face ao grande ritmo de crescimento das transacções virtuais transformou-se numa das principais barreiras ao desenvolvimento do e-commerce, especialmente no caso do comércio business to consumer - B2C, onde envolve produtos físicos para o consumidor final. O primeiro alerta geral ocorreu durante o último período do Natal (1999) nos Estados Unidos, onde a explosão das vendas pela Internet produziu um verdadeiro colapso nos sistemas de atendimento e entrega existentes. Um indicador da extensão do problema, captado por pesquisa realizada pela Júpiter Corporation, são os 25% de clientes insatisfeitos com o serviço de entrega de suas compras, feitas durante o período de Natal. Nada mais frustrante do que um presente de Natal equivocado, ou entregue após 25 de Dezembro.

O mais surpreendente é que isto tenha ocorrido exactamente nos EUA, um país com forte tradição logística, onde despontam empresas de excelência como a Wal-Mart, L.L. Beans e Frito-Lay, assim como prestadores de serviços de entrega rápida de reconhecida competência como UPS, FedEx, e o United States Postal Service - USPS. A explicação mais plausível para este "desastre" logístico passa pelo reconhecimento de que o comércio electrónico B2C possui características únicas, que criam procuras especiais, difíceis de serem atendidas pelos sistemas logísticos tradicionais, por maior que seja sua competência. Um indicativo deste fenómeno é o fato de que a própria Wal-Mart, mundialmente reconhecida pela excelência de sua logística, decidiu contratar um terceiro, a Fingerhut Cos. Inc., especialista no atendimento de pedidos de pequeno volume, afim de prestar serviço quanto às operações da sua loja virtual, ao mesmo tempo que a Amazon.com, o maior e mais conhecido retalhista virtual, decidiu investir cerca de US$ 300 milhões de dólares para criar uma infra-estrutura logística, composta de 7 grandes armazéns, especialmente organizados para o e-commerce, com o objectivo de gerar capacitação interna que lhe garanta uma diferenciação baseada na excelência dos serviços logísticos.

Caracterização da Logística do e-commerce

Ao contrário dos sistemas logísticos da velha economia, desenvolvidos para atender ao comércio entre empresas, e que normalmente são caracterizadas por grandes volumes de pedidos, onde a maioria das entregas são feitas paletizadas em lojas ou centros de distribuição, a logística do comércio virtual se caracteriza por um grande número de pequenos pedidos, geograficamente dispersos, e entregues de forma fraccionada porta a porta, resultando em baixa densidade geográfica, e altos custos de entrega. As estimativas existentes são de que as entregas porta a porta realizadas pelas empresas de comércio virtual, custam duas a três vezes mais caro do que as entregas do comércio tradicional realizado entre empresas.

Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que trabalham com o e-commerce B2C. Este cenário de mudanças cria enormes desafios e oportunidades para o desenvolvimento da logística em todos os locais onde o e-commerce está evoluindo.

segunda-feira, 2 de fevereiro de 2009

Saramago em Intimidade

Intimidade

No coração da mina mais secreta,
No interior do fruto mais distante,
Na vibração da nota mais discreta,
No búzio mais convolto e ressoante,

Na camada mais densa da pintura,
Na veia que no corpo mais nos sonde,
Na palavra que diga mais brandura,
Na raiz que mais desce, mais esconde,

No silêncio mais fundo desta pausa,
Em que a vida se fez perenidade,
Procuro a tua mão, decifro a causa
De querer e não crer, final, intimidade.

José Saramago

Cábula: CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organiz.-perspectiva simbólica_tem origem na sociologia e antropologia, surge c/o uma opção explicativa p/ a ambiguidade e imprevisibilidade das teorias organizs (pós Ford e pós Taylor). Importa aqui o trabalho dos indivíduos e as suas interacções e ñ a tecnologia. Introduziu estudos de mitos, ritos, rituais e histórias c/o forma de dar sentido à realidade organizacional. Porquê? Anos 70 e 80, onde desenvolve-se, c/ diversas técnicas e credibilidade operacional (instrumentos q medem este fenómeno). MILAGRE JAPONÊS_grande desenv. humano acompanhado do deasenv. económico. Produção de bens de qualidade a baixo preço. EUA interessam por este fenómeno e conclui que tudo isto deve-se ao factor humano e a forma c/o a cultura japonesa trata e acolhe os seus empregados. OUCHI-1981_ Teoria Z- estudo da cultura japonesa e o seu sucesso. Aspectos gerais da teoria_ 1º existência de mecanismos de controlo, a filosofia da administração, ou seja a confiança, o igualitarismo através de controlo implícito. 2º existência de uma cultura organizacional: símbolos, cerimónias, mitos e ritos. 3º tomada de decisão, envolvendo normal// um grupo,c/ opinião consensual c/o ideia base, processo longo moroso e participativo. 4º valores colectivos, crença no colectivismo, maior participação e estimulo. 5º interesse holistico pelas pessoas, relação intima entre a organização/pessoas e entre colegas, participação c/o meio de ultrapassar problemas. DEAL e KENNEDY, empresas fortes são + capazes e + competivivas. PETERS e WATERMAN, 1982, debruçam sobre os valores que caract. as empresas no top 500 da fortune. SMIRCICH, 1983, SHEIN, 1985, definição operacional da cultura. DESVANTAGENS, CULTURA C/O PASSIVO: aspectos negativos, são as barreiras a mudança, 2º ROBINS, a cultura é um passivo quando os valores partilhados ñ estão em acordo c/ aqueles que promovem a eficácia da organização. Barreiras à diversidade; barreiras a fusões e aquisições.ORGANIZAÇÃO TEM UMA CULTURA_ GESTÃO- a organização é vista c/o sendo composto por um conj. de variáveis entre os quais se inclui a cultura, enquanto conj. de signifi. e valores subjacentes na org.: exteriorização. A cultura aqui é um subsistema na org. tal c/o outros, q deve ser gerido para aumentar a eficácia da org., deve estar em armonia c/ os outros. ORGANIZAÇÃO É UMA CULTURA_ ANTROPOLOGIA- perspectiva holistica, a org. enquanto cultura é uma construção e ñ uma exteriorização, neste caso, a cultura é descrita em termos cognitivos: o conhecimento a q os indivíduos recorrem p/ interpretar a realidade em q vivem e fazem viver; em termos simbólico: modo através do qual os indivíduos partilham um sentido comum da realidade. A realidade vai sendo construída e reconstruída pelas acções e interacções dos seus empregados. DEFINIR E MEDIR A CULTURA OPERACIONAL//: a) manifestações folclóricas ou visíveis: cerimónias, ritos, heróis, mitos, símbolos, linguagem. b) manifestações não visíveis que facilitam ou prejudicam a concretização dos objectivos organizacionais, e a integração necessária para essa realização: normas grupais, atitudes, significados partilhados, filosofias e valores; têm-se o conhecimento destas manifestações através de tomadas de decisões. EDGAR SHEIN - analise de elementos da cultura, 3 níveis: a) ARTEFACTOS, folclóricos, todos os fenómenos observáveis a nu na org. ex: organização do espaço físico, tecnologia, padrões de comunicação, linguagem escrita, lendas, heróis…(revelam pouco da org. são apenas meios indicadores). b) VALORES MANIFESTOS, incluem valores, crenças do grupo, princípios e filosofias. Menos visíveis mais conscientes, pois ainda são discutidos. c) PRESSUPOSTOS BÁSICOS, quando os valores são inquestionáveis e ñ são discutidos, tornam-se pressupostos interiorizados. É o nível menos consciente, inclui a essência da cultura org., são soluções do grupo para os problemas que foram interiorizados de tal forma que se tornaram indiscutíveis. Pressupostos implícitos e crenças fundamentais que guiam o comportamento dos indivíduos, e determina como cada um sente, percebe e interpreta a realidade que o rodeia (difícil// modificáveis) ex: ciclo burocrático, trabalho mecanizado. Dos artefactos para pressupostos é = consciente para o inconsciente, que á = a formal para informal. Na prática os estudos ficam pelo b) o resto é difícil de medir. MECANISMOS DE TRANSMISSÃO DA CULTURA a) métodos de recrutamento, identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e capacidades de desempenhar com sucesso os cargos dentro da organização. b) actuação da gestão de topo, através do que dizem e como se comportam, os executivos seniores estabelecem normas que passam para o resto da org. c) papel dos lideres de grupo d) métodos de orientação e socialização, todo o processo de adaptação, composto por pré chegada, encontro e metamorfose.
LIDERANÇA ORGANIZACIONAL_ Conjunto de actividades de um individuo q ocupa uma posição hierárquica// superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros c/ o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo.
TEORIA DOS TRAÇOS- até 2ª guerra mundial, psicólogos procuravam responder a questões tipo _quem são os líderes naturais? Em que diferem pessoas que alcançam a liderança daqueles que nunca deixaram de ser subordinados? Diferenças de personalidade entre lideres e subordinados e lideres eficazes e ineficazes? Conjunto particular de traços numa pessoa, que lhe conferem maiores possibilidades de se tornarem líderes eficazes com sucesso.
TEORIA COMPORTAMENTAL_o que é que um líder faz?, o que é que um líder eficaz faz? OHIO STATE UNIVERSITY ---- UNIVERSITY OF MICHINGAN. ABORDAGEM SITUACIONAIS_ liderança de FIEDLER (traços); TEORIA DOS MEIOS E FINS HOUSE (comportamental).
TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER, efeito moderador da situação entre a personalidade de líder eficaz e do grupo. Contem três elementos 1- Medição da Liderança; 2- Definição e Construção da Variável Situacional Moderadora; 3- Descrição da Relação entre os Traços do Líder e a Eficácia da equipa. a medida utilizada para caracterizar os diferentes líderes, foi a escala LPC. Hipótese central- o tipo de atitude de liderança requerido para o desempenho eficaz do grupo, depende do grau em que a situação grupal é favorável ou desfavorável p/ o grupo. 2º FIDLER a eficácia da liderança depende não só do estilo e personalidade do líder mas também da situação no qual actuam os líderes e a equipa.
TEORIA DOS MEIOS-FINS HOUSE- explica como o líder afecta a eficácia do grupo. O líder têm função de aumentar as recompensas pessoais dos subordinados em função do alcance dos objectivos de trabalho, tornar mais fácil o percurso para se aceder as recompensas através de redução de obstáculos e aumento de oportunidades. 2º HOUSE o comporta// do líder afecta a satisfação dos subordinados para com ele próprio, na medida em que os subordinados vêm esse comporta// c/o fonte de satisfação imediata ou c/o instrumento p/ satisfação futura. (HOUSE e DESSLER). House e Mitchell distinguiram quatro estilos de liderança: 1-Liderança Apoiante, comparável à dimensão consideração na abordagem de Ohio; 2- Liderança Directiva, comportamentos c/o a transmissão de linhas de orientação específicas, inexistência do seguimento de regras e procedimentos, clarificação dos papéis; 3- Liderança Participativa, inclui a consulta individual dos membros da equipa ou do grupo c/o um todo, levar em conta as sugestões apresentadas pelos subordinados; 4- Liderança Orientada para a Realização, que consiste em enfatizar o alcance de objectivos, em definir objectivos de desempenho desafiantes, em sugerir formas de melhoria do desempenho e em monitorizar esse mesmo desempenho.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL_ processo de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e asserções dos membros da organização e a criação de compromissos com a missão ou objectivos da organização. (YULK, 1984:204). alarga os objectivo e motiva os trabalhadores para patamares mais elevados. LIDERANÇA TRANSACCIONAL_ baseia-se na relação líder subordinado. Burns- opostos; Bass_adicionais.
LIDERANÇA CARISMÁTICA DE HOUSE_ descreve o comporta// dos líderes carismáticos e c/o se distinguem dos outros líderes. O carisma é definido c/o «a influência exercida ao nível das orientações normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o líder, e do desempenho dos subordinados, devidos ao verdadeiro comportam// do líder» HOUSE 1990:216. têm elevada necessidade de poder, elevada auto-confiança e uma forte convicção nas suas próprias crenças e ideias. Caracteriza-se por criação de impressos de competência e sucesso, transmissão de uma visão apelativa de como o futuro pode ser, servir de exemplo para os subordinados, definir os papéis dos mesmos de forma apelativa, comunicar expectativas elevadas e mostrar confiança na competência dos subordinados para alcançar essas expectativas e activar motivos relevantes p/ a missão do grupo de trabalho. BASS defende três dimensões: 1-Carisma=fé e respeito e à inspiração e encorajamento transmitidos pela presença do líder; 2-Consideração Individualizada= indicativos de apoio e confiança; 3-Estimulação Intelectual= desafiar os subordinados a repensar o problema de novas formas.
LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD_ avalia ou centra-se não só nos líderes mas sim nos seguidores. O estilo deve ser adaptado a maturidade dos trabalhadores, são eles que aceitam ou rejeitam o líder. A eficiência do sucesso do líder depende e baseia-se nas acções dos subordinados. Maturidade_ capacidade de um individuo assumir responsabilidades pelo seu comportamento.Maturidade Profissional_ saber fazer aliado aos conhecimentos técnicos e aptidões. Maturidade Psicológico_ vontade e motivação para se responsabilizar pela execução da tarefa. Níveis de maturidade: 1-sem competência nem quer assumir respons. Pelo seu trab. 2-tem responsabilidade e vontade mas não tem competência. 3- tem compet. não tem vontade. 4-competente e tem vontade. Estilos de Liderança: 1_telling definir papéis e informar c/ quando como e onde executa-lo.(elevada tarefa baixo relacionamento); 2_selling dá ordens e preocupa-se em convencer os subord. (elevada tarefa elevado relacion.); 3_participating partilhar a decisão c/ trab. Concentra-se na comunicação. (reduzida tarefa elevado relacion.); 4_delegating nem dirigi nem apoia apenas delega (reduzida tarefa e baixo relacion.)